Rozmawiamy z Tomaszem Tomaszewskim o tym jak to jest być product managerem, z czym się wiąże taka praca, jakie problemy napotyka product manager i kto może nim zostać?

Tomasz Tomaszewski jest product managerem, konsultantem i wiceprezesem Rocket Studio. Od kilku lat pomaga zwinnie zarządzać oraz tworzyć produkty online zarówno korporacjom jak i startupom. Specjalizuje się w agile product development (jest certyfikowanym Scrum Masterem oraz AgilePM), lean startup i customer development. Tworząc produkty opiera się na faktach, z silną pasją do UX i projektowania.

W wolnych chwilach bloguje, czyta książki i ucieka za miasto rowerem. Przed kilkoma tygodniami pobrał się z Hanią i nasza rozmowa musiała przeczekać przygotowania do ślubu i związane z tym zamieszanie.

Tomek mówi, że product manager musi umieć spojrzeć na trzy perspektywy: operacyjną (techniczną), biznesową i przez perspektywę użytkownika.

Opowiada o narzędziach, które używa product manager, między mówi o co chodzi w scrumie.

Jeśli ktoś z was potrzebuje więcej informacji, to znajdzie tutaj: https://www.scrum.org/

Firma Tomka Rocket Studio: http://rocketstudio.eu/

Wraz z pozostałymi członkami zespołu prowadzą bloga o tematyce zarządzania projektami: https://productvision.pl/

Jak wygląda dzień z życia product ownera? – http://bit.ly/2hDMMbi

Jak zostać Product Managerem? – http://bit.ly/2zjEe4G

Tomek polecał spotkania inicjatywy koduj dla Polski: https://kodujdlapolski.pl/

Mamy zniżkę dla słuchaczy na Podręcznik Product Managera

Product Guide – podręcznik dla początkujących product managerów – http://bit.ly/2txx1KO

Link do zakupu ze zniżką 25% specjalnie dla słuchaczy podcastów – http://bit.ly/2tkw4S9

Linki polecane przez Tomka Tomaszewskiego:

Eighty thousand hours: https://80000hours.org/

Efektywny altruizm: https://www.effectivealtruism.org/

Jak możesz słuchać podcastu?

Możesz słuchać na tym blogu.

Ale możesz też słuchać nas na dowolnym odtwarzaczu mp3. Plik powinieneś pobrać z tego bloga, a następnie wgrać go na swój odtwarzacz.

Z wygody polecamy ostatni sposób, czyli słuchanie podcastów na swoim smartfonie. Robimy podobnie i jesteśmy zadowoleni, ponieważ ulubione podcasty można mieć ze sobą, by słuchać je w każdym miejscu i dowolnym czasie.

Śledź podcast Stacja zmiana na: iTunes | Android | RSS

Prosimy, oceń nasz podcast

Jeżeli zechcesz nam w jakiś sposób podziękować za naszą pracę, najlepszym sposobem, będzie pozostawienie opinii w iTunes.

Dzięki temu, że to zrobisz, podcast Stacja Zmiana będzie widoczny i ułatwi nam docieranie do słuchaczy.

Możesz to zrobić klikając na linka poniżej:

-> Link do podcastu w iTunes

Transkrypcja:

Tomasz: Dzień dobry. Witamy was w Stacji Zmiana. Wita was Tomek Nadolny i…

Katarzyna: Kasia Michałowska.

Tomasz: No i nasz gość. Naszym gościem dzisiaj jest kolejny Tomek, Tomek Tomaszewski.

Tomek, opowiedz coś o sobie.

Tomasz Tomaszewski: Cześć. Dzięki za przedstawienie i dzięki za zaproszenie.

Zajmuję się tworzeniem nowych produktów i usług innowacyjnych. Mam swoją firmę, w której właśnie pomagamy tworzyć takie usługi, produkty innym przedsiębiorcom, zarówno startupom, jak i dużym firmom. Staramy się korzystać z tego, co gdzieś na świecie teraz jest do tego wykorzystywane czyli startup, design thinking, myślenie generalnie projektowe, myślenie, jak te innowacje tworzyć.

A prywatnie lubię bardzo jeździć rowerem, możecie mnie spotkać na gdańskich szlakach rowerowych. No i miesiąc temu wziąłem ślub. Zachęciliście mnie przed startem tego podcastu, żeby się pochwalić, więc mogę się pochwalić.

K: Gratulujemy.

T: Bardzo ci gratulujemy.

K: Właśnie, w propos roweru, powiedz, jaka jest twoja najdłuższa trasa, którą zrobiłeś w życiu?

TT: Moja najdłuższa trasa to jest 170 km, z Gdańska do Chełmna. Kiedyś miałem takie marzenie, żeby przejechać do mojego rodzinnego miasta z Gdańska i zawsze co roku mówiłem: “Tak, uda mi się w tym roku”. I w zeszłym roku rzeczywiście powiedziałem: “Dobra, muszę w końcu to zrobić” i przejechałem te 170 km. Zresztą to pytanie było na ślubie moim, podczas quizu dla rodziny: jak była moja najdłuższa trasa rowerowa? Wiedzieli. Zgadli.

T: Ale to tak z noclegami?

TT: Nie, nie. Jeden dzień.

K: On jechał 170 cały czas.

TT: Od dziewiątej rano do, chyba, siedemnastej.

K: Brawo.

TT: Co najśmieszniejsze, w środku drogi zepsuł mi się smartfon, który oczywiście prowadził mnie jakimiś trasami, żeby nie jechać głównymi drogami. Zepsuła mi się szybka i nic nie widziałem i musiałem z połowy trasy jakoś trafić do domu pytając ludzi gdzieś po drodze, w którą stronę jechać.

T: Jako dobry menedżer, poradziłeś sobie.

TT: Było ciężko, bo pytałem, w którą stronę na Chełmno, w którą stronę na Świecie, to okazywało się, że ludzie nie wiedzą niestety. Miałem do wyboru albo wybranie jakiś głównych dróg, bo wtedy wiedziałem, że można dojechać gdzieś tam do Grudziądza i z Grudziądza wtedy wiedziałbym, jak trafić. Ale chciałem jechać jakimiś bocznymi, żeby w miarę bezpiecznie dojechać. No i w końcu, na szczęście się udało.

T: Słuchaj, powiedz mi, bo ty właściwie jako osoba, która wchodzi do takiej firmy, jako freelancer, na ogół wchodzisz jako product menedżer?

TT: Ja wchodzę w różnych rolach. Albo jest to właśnie doradca, konsultant, czyli pomagam zespołowi się ułożyć, jeśli jest już jakiś zespół, który tworzy nowy produkt, nową usługę. Pomagam mu ułożyć różne procesy, pomagam zmienić podejście, zmienić myślenie na bardziej produktowe, bardziej usługowe. No czasem nawet w tych samych firmach pełnię rolę tak zwanego interim product menedżera, czyli przyjmuję jakieś przedsięwzięcie na jakiś czas, zwykle wtedy kiedy trzeba go uratować lub na przykład poprzedni product menedżer, product owner zmienia swoją pracę albo zmienia miejsce w firmie i jest potrzebny ktoś, kto szybko się tym zajmie. Mam doświadczenie, mam wiedzę, więc dzięki temu mogę szybko wejść w buty takiego product menedżera, szybko przejąć projekt i naprawić to, co nie działało i pchnąć przedsięwzięcie do przodu.

K: Czyli jesteś takim ratownikiem.

TT: W kontekście takiego interima to tak. Natomiast kiedy wchodzę już do takiej firmy, gdzie trzeba bardziej pomóc, to jest pchnięcie trochę firmy, zespołu do przodu. Także rozwój ludzi tak naprawdę, pomóc im zobaczyć coś więcej niż to, co widzą w swojej operacyjnej pracy, bo często jak biegamy, to nie widzimy tego czegoś więcej, no bo codziennie maile, spotkania i nie ma chwili czasu, żeby się zastanowić. A ja zwykle wprowadzam taką chwilę na zastanowienie. Przychodzi ktoś z zewnątrz, ma jakieś drugie spojrzenie, jest w stanie podpowiedzieć, jak to wygląda właśnie z zewnątrz i nad czym warto pomyśleć jeszcze lub coś zmienić.

T: A powiedz mi,  spróbowałbyś tak dla ludzi, którzy nie mają zielonego pojęcia, bo ludzie ze środowiska startupowego, czy z tych młodych firm, nowych, które powstają w ostatnich latach na ogół wiedzą, kim jest product menedżer, choć zauważyłem, że często mają problem z tym, że albo oczekują za dużo albo nie wiedzą, co oczekiwać.

TT: Albo często jest mylony z project menedżerem.

T: Na przykład. Ale powiedzmy na przykład dla ludzi, którzy pracują w bibliotece, w urzędzie, na uczelni to myślę, że to słowo może być zupełnie niewiadomą. Spróbuj powiedzieć, kim właściwie jest product menedżer.

TT: Może warto najpierw się zastanowić, czym jest produkt, bo jeżeli ktoś ma zarządzać produktem to czym generalnie jest produkt. Można powiedzieć sobie tak, że jakby każde przedsięwzięcie kończy się jakimś produktem, coś dostarczamy. Czy to jest jakaś część biznesowa i mamy jakieś produkty. Mamy produkt w formie fizycznego produktu albo możemy mieć marki elektroniczne, ja się takimi zajmuję. Na przykład Facebook jest swego rodzaju produktem, wcześniej Nasza Klasa jest swego rodzaju produktem. Strona główna Onetu, czy strona główna jakiegoś wydawnictwa jest swego rodzaju produktem, tym trzeba się zająć. Produkt żyje przez cały czas, to nie jest tak, że on kiedyś zaczyna i kiedyś kończy.

T: Czyli jak nasz podcast. Nasz podcast to też taki produkt.

TT: Produkt podcast Stacja Zmiana w dłuższej perspektywie jest swego rodzaju produktem. Jeden podcast, czyli to, co dzisiaj nagrywamy, jest bardziej projektem, zaczyna się i kończy. Natomiast Stacji Zmiany chyba nie macie zamiaru kończyć, tylko bardziej rozwijać, czyli jest swego rodzaju produktem. I właśnie taki product manager zajmuje się rozwojem tego produktu przez cały cykl życia. On zwykle styka takie trzy dziedziny tego życia. Jedna to jest ta część operacyjna, techniczna czyli musi zadbać, żeby coś powstało, coś działało czyli ten fizyczny produkt; ta część biznesowa czyli gdzieś to się musi, w cudzysłowiu, sprzedać, musimy dotrzeć do odbiorców. Trzecia część to jest ta część użytkownika czyli trzeba sprawić, żeby ten produkt jeszcze był fajny w użyciu, żeby ludzie chcieli go używać, żeby był dla nich przyjemny i żeby doświadczenia z nim związane były bardzo fajne. Czyli taki product manager to jest szef produktu, który trochę spina te trzy perspektywy: tę perspektywę biznesową, perspektywę użytkownika i perspektywę techniczną, bo zwykle są inni ludzie, którzy gdzieś nad tym produktem pracują. Jeżeli jest to produkt techniczny, to pracują programiści, którzy go muszą stworzyć, pracuje sprzedaż, która musi produkt sprzedać i pracuje jakiś projektant, który sprawia, żeby ten produkt był przyjemny w użyciu właśnie.

T: Żeby się okazywało, że ktoś go w ogóle potrzebuje.

TT: Tak i takim produktem może być bardzo wiele rzeczy. My często o tym nie myślimy. Myślimy bardziej z perspektywy, że robię właśnie jakiś projekt, który ma się gdzieś kończyć i zaczynać, a tak naprawdę trzeba o wielu rzeczach myśleć w dłuższej perspektywie i to może być zarówno taki produkt techniczny, ale też swego rodzaju biblioteka jest w jakiejś części produktem, ktoś z niej chce korzystać i po coś chce korzystać. Teraz trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie: po co chcę z niej korzystać i w jaki sposób sprawić, żeby to było z jednej strony przyjemne dla tych, którzy chcą korzystać, a z drugiej strony, żeby też spinało się biznesowo.

K: Rozumiem, że te produkty, które rozwijasz, są związane raczej z branżą IT w większości.

TT: Tak, to są generalnie produkty techniczne. Stąd się wywodzę. Aczkolwiek pojawiają się różne inne, takie jak produkty szkoleniowe, bo szkoleniami też ja się zajmuję, moja żona się zajmuje szkoleniami, też takie produkty szkoleniowe tak naprawdę tworzymy.

K: I teraz mam do ciebie pytanie Tomek, bo na pewno jakieś narzędzia, które używasz w swojej pracy, są zapewne inne niż standardowo myśli się o rozwijaniu produktu. Jakich narzędzi tam używasz? Z czego korzystasz?

TT: Podstawowym narzędziem w zarządzaniu czymkolwiek jest kartka papieru i ołówek, czyli żeby umieć sobie coś…

K: Czyli powrót do źródła.

TT: Tak, powrót do źródła, żeby umieć sobie swój pomysł gdzieś rozrysować, żeby to, czym chcę zarządzać, umieć sobie rozrysować i ułożyć tak naprawdę w głowie, bo chodzi o to, żeby ułożyć sobie w głowie, a nie żeby rysować dla samego rysowania. Przydaje się kartka, tablica, ołówek, pisak. To jest takie podstawowe narzędzie. Natomiast dużo się przydaje takich narzędzi związanych z komunikacją i ułożeniem sobie współpracy z ludźmi, bo, tak jak mówiłem, product manager, product owner zwykle nie robi nic, w cudzysłowiu, sam, tylko są odpowiedni ludzie w zespole, którzy pewne rzeczy robią i trzeba z nimi dobrze współpracować. Tutaj przychodzą mi do głowy różne narzędzia zarządzania projektami, bo też są do tego wykorzystywane, do komunikacji, do ustalania sobie zadań i do współpracy.

T: Z tego, co ja już ciebie znam, ja myślę, że jesteś bardzo sympatycznym człowiekiem, więc o tyle masz łatwość, że jesteś tym sympatycznym trybikiem w zespole i pewnie łatwo wchodzisz w takie nowe środowisko, bo masz taki naturalny dar uśmiechu i tego, że jesteś życzliwie nastawiony do świata i do ludzi, ale gdybyśmy chcieli powiedzieć innym, którzy myślą: “Może ja właściwie pełnię rolę takiego product managera, a może jestem, a może chciałbym być”, to jakie według ciebie ten ktoś musi mieć predyspozycje, czym to się różni od innych zawodów, czy od innych stanowisk pracy? Na pewno widzę, że musisz umieć łączyć kropki różne i różnych ludzi, funkcje, ale ty chyba sam wiesz, na ile to jest skomplikowane albo bardzo proste.

TT: No tak, generalnie to łączenie kropek, różnych pomysłów jest tutaj jedną z ważniejszych rzeczy, trzeba umieć spiąć różne dziedziny. Takimi product managerami zostają głównie ludzie, którzy rzeczywiście widzą trochę szerzej, chcą widzieć trochę szerzej niż jakiś malutki wycinek działalności, skupiają się na szerszej perspektywie, mają jakiś pomysł. I myślę, że bardzo ważna jest wiara w ten pomysł, czyli wierzyć w to, co chce się robić. Bardzo często pracujemy w takim operacyjnym działaniu, gdzie robimy, ale w sumie nie wiemy po co i czy jest sens to robić, czy chcemy to w ogóle robić. A taki product manager, jeżeli nie wierzy w swój pomysł, czyli nie wierzy w swój produkt, przedsięwzięcie, to wtedy na pewno mu się nie uda i bym powiedział, że tacy product managerowie, dobrzy, muszą być, w cudzysłowiu, osobami wierzącymi. Wierzącymi w to, czym się zajmują, w ten swój produkt. Drugą, taką podstawową kompetencją jest komunikacja czyli umieć rozmawiać z ludźmi, umieć z nimi współpracować, umieć się dogadać, bo jest też tak, że bardzo często musimy sobie ułożyć współpracę, bo często jest tak, że ktoś nam ten produkt daje: prezes firmy, czy jakiś interesariusz. Musimy zrobić tak, żeby było zgodnie z naszą wizją, ale z drugiej strony żeby inni byli zadowoleni. To jest zawsze trochę taka walka między młotem i kowadłem, żeby znaleźć ten złoty środek, więc komunikacja jest na pewno bardzo ważna.

T: Nie wystarczy być bardzo mądrym, mocno sfokusowanym czy nastawionym na cel, bo jeszcze trzeba też umieć patrzeć na cały horyzont i na to, co jest dookoła, na otoczenie. Czasami ci, którzy tak mocno prą do celu robią to po trupach.

TT: Tak, to jest dobre w kontekście projektu, żeby zrobić projekt i go skończyć to czasem się tak udaje. Idziemy po trupach, nie zważając na to, co się dzieje dookoła, bo w końcu projekt się kończy. A z produktem już tak niestety nie można, a właściwie stety nie można, bo trzeba myśleć, kto jest dookoła tego przedsięwzięcia i jak zadbać o to, żeby ludzie chcieli dalej z nimi pracować, żeby ludzie chcieli wierzyć w ten pomysł, w tą naszą wizję. To jest, myślę, taka najważniejsza i najtrudniejsza rzecz, bo z jednej strony trzeba umieć powiedzieć nie wielu rzeczom, powiedzieć nie wielu produktom, żeby nie komplikować zbytnio tego, co chce się zrobić, a z drugiej strony trzeba zadbać, żeby ludzie czuli się związani z tym produktem. To jest właśnie ta komunikacja, umiejętność dogadywania się z ludźmi. Trzecia, najważniejsza rzecz, to jest ustalanie priorytetów. Taka podstawa pracy jakiegokolwiek product managera, product ownera, czyli ułożyć co po kolei robimy, co jest najważniejsze. Bo zawsze jest za mało pieniędzy, zawsze jest za mało ludzi, zawsze jest za dużo pomysłów, żeby móc to zrealizować i trzeba ułożyć priorytety, co jest w tym najważniejsze. To jest taka trzecia, myślę, że kluczowa kompetencja każdego product managera. No i jest też tak, jak mówiłeś, bardzo często jesteśmy tymi właścicielami produktów, trochę tego nie nazywając, nie mając napisanego na stanowisku “product manager”, “product owner”, bo to są ludzie, którzy się zajmują gdzieś albo marketingiem często albo realizują projekty, są ludzie, którzy po prostu w jakiejś firmie zostają oddelegowani do zajęcia się jakimś tematem i trochę nie zdający sobie sprawy, że są właścicielami jakiegoś produktu, no i często nie czerpiąc właśnie z wiedzy tej, która powstawała przez lata o tym, jak tymi produktami zarządzać, a trochę tej wiedzy jest i warto z niej skorzystać niż uczyć się za każdym razem na nowo.

T: Ja tak myślę i dużo spotykam takich ludzi, którzy do końca nie są świadomi tego, że przez przypadek, bądź przez wypadek stają się takimi product managerami i mogliby, mając taką definicję, dużo sobie poukładać. Tak się często szamocą i tracą pół roku albo rok na to, że niezbyt płynnie przechodzą z poprzednich funkcji, które pełnili. Dlatego też zadałem to pytanie.

Ty masz specyficzną pracę, bo pracujesz na raz jednak prowadząc swoją firmę, prowadząc szkolenia, a jednocześnie często jesteś też w jakiś innych firmach jako taki element, który wchodzi i coś tam próbuje spiąć, skończyć albo koło ratunkowe rzucić.

Ale tak mniej więcej taki product manager jak pracuje w firmie i zajmuje się tylko jednym produktem to mniej więcej, na czym jego praca polega, jak wygląda jego dzień, tydzień?

TT: No, jego praca polega głównie na komunikacji czyli jakby ma ludzi, z którymi współpracuje…

T: Czyli spotkania, maile.

TT: Spotkania, maile, nie ma co ukrywać, to jest podstawowa część tej pracy, bo trzeba przekazywać swoje pomysły, pomagać ludziom się rozwijać, pomagać zespołowi robić lepszy produkt. To jest podstawa jego pracy. Natomiast też ja uważam i wierzę, że dużą częścią pracy produktowca jest też trochę się zatrzymać i chwilę pomyśleć. Czasem razem z zespołem, czasem też w samotności posiedzieć, pomyśleć przed tablicą, przed kartką papieru, w którą stronę chce pójść. I myślę, że to jest taka druga część dnia, więc spotkania, kartka i długopis. No i oczywiście też cały czas używanie tego swojego produktu, monitorowanie tego, jak ono wygląda, korzystanie z tego, żeby się jak najlepiej wczuć w rolę odbiorcy, w rolę tego, który z tego korzysta, żeby ten produkt był jak najlepszy.

Taki typowy dzień w takim produkcie technologicznym, internetowym to jest przyjście rano do pracy, poza kawą większość zespołu pracuje w tak zwanym scrumie, w takiej metodyce…może nie metodyce, ale w takim frameworku do tworzenia produktów i zaczyna się przez to zwykle od piętnastominutowego spotkania z całym zespołem, żeby sobie powiedzieć, co chcemy zrobić dzisiaj, co zrobiliśmy wczoraj i czy mamy jakieś problemy. Spotykamy się codziennie rano tak, żeby szło to w dobrą stronę. I potem zaczynają się dalsze spotkania z zespołem, jeśli mają jakieś pytania na przykład odnośnie produktu albo z interesariuszami, żeby jeszcze lepiej przygotować te rzeczy, które mają być zrobione w najbliższym czasie.

K: A Tomek, ile obecnie teraz prowadzisz takich produktów? Czy możesz policzyć?

TT: Aktualnie produkty prowadzę tylko własne, bo bardziej się skupiam na tej części konsultingowej.

T: My się mieliśmy okazję spotkać też na kilku szkoleniach, to generalnie jest bardzo duży problem z tym definiowaniem problemu, jaki ma. Ludzie rozpędzają całą maszynę, zakładają firmy, angażują się w wielogodzinną działalność społeczną nie zadając sobie pytania, czy to jest komuś do czegokolwiek potrzebne. Często jest, tylko że w ogóle to, że nie potrafią sobie tego opisać, zdefiniować, moim zdaniem strasznie mocno zabiera…

TT: No tak, dużo tracimy na to czasu. Ze mnie się ludzie śmieją często, jak ostatnio kończyłem taki kontrakt dwuletni i jak się żegnaliśmy, to właśnie opowiadali kilka historyjek o mnie i jedna z historii była o tym, że zawsze zadaję to pytanie: Dlaczego i po co i jak poznamy, że to, co robimy, ma sens? To jest takie moje standardowe pytanie, które zawsze zadaję. Ono się wydaje proste, ale bardzo często sobie go nie zadajemy i tak biegniemy na wprost, bo tak zawsze robiliśmy, bo tak ktoś kiedyś wymyślił, bo tak ktoś kiedyś podjął decyzję, a wystarczy czasem zadać sobie to pytanie: po co i dlaczego. Jeśli nie znajdujemy odpowiedzi na to pytanie, to rzeczywiście warto się zastanowić, czy warto w tę stronę iść, czy nie powinniśmy zrobić tego kroku wstecz i chwilę się zastanowić, po co coś robimy, dlaczego coś robimy. Też ta odpowiedź nie jest taka jednoznaczna, ona żyje cyklem życia produktu, czy z cyklem życia jakiegokolwiek przedsięwzięcia, które robimy, bo ono się może zmieniać, dlatego warto sobie co jakiś czas wracać do tego pytania. Tak naprawdę praca produktowca też na tym polega, żeby na nowo ciągle odkrywać odpowiedź na to pytanie: dlaczego coś robimy, po co coś robimy, dla kogo coś robimy, czy on tego potrzebuje, czy chce tego. Bo ta odpowiedź się zmienia. Zmienia się kontekst biznesowy, zmieniają się ludzie, zmienia się to, co my robimy, zmienia się też to, co chcielibyśmy zrobić, bo może chcemy na przykład iść już w inną branżę albo zmienić inną rzecz na świecie.

T: Ja może tutaj wspomnę anegdotę. Mieliśmy takie szkolenie, na którym Tomek przygotowywał, bardzo zresztą grupę kreatywnych i bardzo ciekawych ludzi, do tego, żeby byli w stanie swoje projekty, produkty, pomysły obronić, opowiedzieć w krótkim wystąpieniu i co ciekawe, to jeden z punktów było to, że wyraźnie poproszono ich o to, żeby zdefiniowali, czy problem został rozwiązany. Mówiąc krótko takie brzydkie słowo: wskaźniki, czyli żeby owskaźnikowali. No i oczywiście wszyscy, solidarnie ominęli ten punkt w prezentacji.

TT: Tak, tak. Na warsztacie wszyscy się z tego przygotowali i gdy robiliśmy próbne prezentacje to wszyscy o tym opowiedzieli. Natomiast już w tych finalnych prezentacjach każdy bał się do tego przyznać i właśnie w tym jest trochę problem. Ludzie się boją poznawać te wskaźniki, to, po czym poznają, czy mieli rację, bo to jest taka jednoznaczna odpowiedź i też trochę przyznajemy się przed innymi, czy i w jaki sposób będziemy to poznawać. Może to prowadzić do sukcesu, może to prowadzić do porażki.

T: Ale ile czasu oszczędza, kiedy przyznasz się, że twój pomysł zupełnie nie ma umocowania w rzeczywistości, to zobacz, ile czasu zaoszczędzi ci to i innym i sobie i możesz szybko zweryfikować, że po prostu warto to zrobić inaczej, może podejść inaczej, może zająć się czymś innym. Ja też z takiego założenia wychodzę, ale wymaga to trochę takiej umiejętności szczerego…

K: Podajcie przykłady takich wskaźników. Jak można by było owskaźnikować  swoje działanie?

TT: Jak robimy jakiś projekt, jakieś przedsięwzięcie, na przykład ostatnio ktoś myślał, żeby zrobić jakiś kurs online’owy i zastanawiał się, jakie wskaźniki dobrać, żeby sprawdzić, czy warto ten kurs robić. Trudno czasem sobie powiedzieć: Dobra, zapisze się sto osób to będzie super. Czasem można pójść od drugiej strony. Ile musiałoby się zapisać osób na taki kurs, żebym ja chciał dalej go realizować. To są takie najprostsze wskaźniki. Oczywiście idąc gdzieś tam dalej, trzeba sobie odpowiedzieć, ile na przykład musi się zapisać albo ile osób musi korzystać, żeby to się opłacało. Wtedy wychodzą jakieś wskaźniki bardziej konkretne, bardziej biznesowe, ale takie najprostsze to odpowiedzieć sobie na pytanie, ile czegoś musi się wydarzyć, ile osób musi z czegoś skorzystać, żebym ja dalej chciał kontynuować ten temat i jeśli to osiągnę to jest pierwszy krok i idziemy dalej, trzeba zmienić nasz wskaźnik…może nie zmienić wskaźnik, ale jakby oczekiwaną wartość tego wskaźnika na wyższą.

T: Ale też można na przykład popatrzeć infrastrukturalnie na to, że ustawienie takiego progu spowalniającego, czy świateł na przejściu dla pieszych, czy ono rzeczywiście, jak zmierzymy rok później, czy dwa lata później, czy liczba kolizji, wypadków spadła, czy nie spadła. Co oczywiście może się okazać, że było przypadkiem, bo coś tam, bo coś tam, ale takie najprostsze mierniki są najbardziej skuteczne, a czasami jednak trzeba wniknąć, że statystyka jest statystyką i trzeba też popatrzeć na otoczenie. Bardzo często pomysłodawcy odbierają, że w ten sposób chcesz zakwestionować ich problem, a to nie do końca tak jest. Chcesz po prostu im zaoszczędzić czas i oni czasami czują się bardzo niekomfortowo z tym pytaniem o te wskaźniki, tak jakby ktoś podkopywał ich kompetencje, czy ich pomysły. Między innymi, jeżeli ktoś słucha ten podcast i miał takie myśli, to nie, to zupełnie ma inny sens.

TT: Sensem tego jest to, żeby wiedzieć, czy ja się uczę o swoim pomyśle, czy swoim problemie coraz więcej, bo generalnie, jeżeli startuje coś nowego, innowacyjnego i to w różnych aspektach, czy w życiu prywatnym, czy nawet w instytucjach, czy w życiu zawodowym, czy w biznesie, jak startuje jakiś nowym pomysł, to jest bardzo dużo niewiadomych i tak naprawdę takim celem pierwszym kogokolwiek, kto się tym pomysłem zajmuje powinno być rozwianie tej niepewności i dowiedzenie się jak najwięcej o tym problemie, o kontekście tego problemu. Dopóki nie będziemy czegoś mierzyć, nie będzie w stanie jasno odpowiedzieć sobie na pytanie, czy rzeczywiście to, co myślałem, to się sprawdziło, czy się nie sprawdziło.

T: No dobra, a wracając do twojej pracy, wiemy, że masz teraz taki moment, kiedy zajmujesz się głównie swoimi projektami. Najbardziej jaskrawe różnice, jakie dostrzegasz pomiędzy kimś takim, kto jest na pełny etat albo na pół etatu w jednej firmie, jest po prostu człowiekiem, który pracuje w jednej firmie, jest związany umową o pracę, a z kimś takim, kto, mówiąc brzydko, z doskoku, czy kimś, kto na jakiś czas wchodzi albo wchodzi w kilka różnych projektów w różnych miejscach i musi dzielić czas pomiędzy te projekty. Ja tak na przykład mam teraz w życiu, ale ty po kilku latach doświadczeń, chyba będziesz umiał powiedzieć, jakie są tego wady, zalety, różnice.

TT: Podstawowa różnica jest taka, że pracując nad jedną rzeczą, możesz się na niej skupić i zrobić ją najlepiej, najlepiej na świecie, najlepiej jak uważasz, najlepiej tak jak chcesz. I to jest zaleta takiej pracy w jednej firmie nad jednym produktem, że możesz się na nim skupić i pokazać wszystkie swoje umiejętności i kompetencje. Jak gdzieś robisz to, jak mówisz, z doskoku musisz wybierać te najlepsze rzeczy, ale nie jesteś w stanie zrobić wszystkiego tak jak byś sobie to wyobrażał. Jest dużo przełączania się między różnymi kontekstami, więc trzeba mieć taką umiejętność przełączania się…

T: Matryca Eisenhowera, trzeba cały czas mieć ją w głowie.

TT: Tak, tak. Umiejętność takiego przełączania się, że dzisiaj myślę o tym, a jutro myślę o czymś zupełnie innym.

Dużo szybciej trzeba się też uczyć, bo, wchodząc w różne firmy, trzeba szybko je poznawać, trzeba szybko wiedzieć, jak one funkcjonują i jak można im pomóc. Będąc w jednym środowisku uczymy się tego naturalnie, z czasem i prędzej czy później poznajemy to środowisko. Możemy się w nim jakoś poruszać. Natomiast przychodząc cały czas do nowych firmy, musisz próbować czegoś nowego, musisz co chwilę poznawać nowych ludzi, co chwilę poznawać nowe struktury, bo w każdej firmie może to wyglądać troszeczkę inaczej. Trochę inna polityka jest, trochę inne układy poszczególnych ludzi, inna struktura organizacyjna może być, zupełnie inaczej ludzie do tego podchodzą, więc to jest taka podstawowa różnica, że tu można się skupić i naturalnie wejść w to środowisko na takiej umowie o pracę i pracując w jednej firmie. Natomiast robiąc to z doskoku rzeczywiście jest ta ciągła zmiana, ciągłe dostosowywanie się. Ale ma to też swoje zalety, bo, na przykład, jeśli chcesz w czwartek pojechać sobie na cały dzień na rower 170 km, to możesz to zrobić, bo akurat wtedy nie masz żadnego klienta i możesz sobie zrobić taki dzień “wolny”, żeby wyczyścić sobie głowę. W przypadku normalnej pracy, trzeba oczywiście wziąć sobie urlop, trzeba zrobić to z wyprzedzeniem. A tutaj troszeczkę inaczej można tym zarządzić i to też jest fajne. Ja generalnie nie jestem fanem takiej pracy od ósmej do szesnastej, bo wydaje mi się, że większość tego czasu jest przez ludzi tracona. Nie dlatego, że chcą, tylko dlatego, że się męczą. Nawet robiąc ciekawe rzeczy, czasem przychodzi zwykłe zmęczenie. Więc jeśli dzisiaj nic nie zrobisz, to po co masz siedzieć te osiem godzin? Idź do domu, posiedź z dziećmi, odpocznij, posiedź z rodziną, jutro wrócisz pełen energii. A tak to siedzisz, wychodzisz zmęczony i tak nie wykorzystałeś tego czasu, a następnego dnia znowu jesteś zmęczony.

T: Ewidentnie widać, że trzeba mieć pewne cechy, które cię predysponują do takiej lub innej pracy i w życiu zawodowym widać, że jedni się czują w tym lepiej, a inni gorzej, a niektórzy nie potrafią sobie sami gospodarzyć czas obowiązkami i muszą mieć strukturę, w której są jasno podzielone pewne zakresy obowiązków i też kompetencji, czas pracy. Bo jak nie ma cerbera jakiegoś elektronicznego, bądź żywego to nic nie idzie do przodu. To widać, więc warto też sobie wcześniej zważyć te okoliczności, o których wspominałeś, wybierając taki, czy inny tryb pracy. Bo chyba jednej rzeczy nie dodałeś, że, kiedy pracujesz jako osoba wchodząca w różne projekty, to też trochę musisz być sprzedażowcem i musisz swoje usługi umieć sprzedawać i też wystawić fakturę i czasami dać komuś zniżkę, a czasami wycenić to. Nie dla wszystkich jest to łatwe, nie każdy to potrafi, więc trzeba wiedzieć, czy ktoś jest w stanie tego typu rzeczy robić. Czy jest w stanie upomnieć się o płatność, i tak dalej. O tym nie wspomniałeś, a moim zdaniem we freelance to jest rzecz, gdzie całkiem sporo czasu idzie na takie procesy.

TT: Tak, trzeba o tym cały czas myśleć, ale wydaje mi się, że w większości można się tego nauczyć. Jeżeli ktoś wierzy w to, co robi, robi to dobrze, to myślę, że też można się tego nauczyć na tyle, żeby, w cudzysłowiu, się to sprzedawało.

K: Jak uważasz, czy taki product manager musi być bardziej wizjonerem, czy musi być bardziej skupiony na zadaniach, w takim sensie, że musi dobrze planować te zadania i musi umieć znaleźć tych ludzi, którzy je dobrze wykonają, dobrze je rozdać, oddelegować? Czy raczej mieć ten pomysł, wtedy szukasz takiej osoby, która jest z wizją, jakoś korzystasz z jej zasobów?

TT: To są dwa typy product managerów czyli generalnie ludzi zajmujących się przedsięwzięciami.

Są tacy, którzy są od tego, żeby dostać od kogoś z góry wizję: idźmy w tamtą stronę i zróbmy to fajnie operacyjnie, i wtedy zwykle zostaje się takim product ownerem, którego celem jest bardziej ułożenie priorytetów, żeby tą wizję spełnić i właśnie operacyjnie zarządzić, żeby to doszło do skutku. Taki product manager czy product owner jest zwykle wykorzystywany do jakiś produktów wewnętrznych typu wdrożenie nowego systemu do firmy. I ten system też potrzebuje jakiegoś właściciela produktu.

Lub na przykład prezes ma jakiś pomysł, jakąś wizję i chce pracować nad tym pomysłem i potrzebuje kogoś do operacyjnej pracy. I wtedy jest potrzebny ktoś, kto potrafi tym zarządzić, potrafi tą wizję przekuć na konkretne działania.

To jest jeden typ product managerów. I takich też oczywiście firmy szukają, tacy są też potrzebni.

Drugi typ to jest właśnie ten z wizją. Trzeba zrobić coś nowego, coś innowacyjnego, trzeba wypuścić nowy produkt na rynek, nową usługę, z którą chce wystartować firma; ktoś ma swój pomysł, który chce zrealizować i wtedy musi mieć bardzo silne poczucie tej wizji, wiarę w tę wizję. Z tym jest chyba największy problem, bo bardzo często te techniczne i operacyjne kompetencje mamy, czyli jak dobrze ułożyć plan działań, jak dobrze pracować. Natomiast boimy się przyznawać do swojej wizji, boimy się ją nakreślać i ją sprawdzać. Właśnie takich ludzi jest najmniej, najtrudniej znaleźć takich ludzi na rynku pracy.

Ja pomagam firmom zarówno jednych znaleźć jak i drugich. Jedni są do tego, żeby realizować to, co dostają od przełożonych. Drudzy to są tacy, którzy mogą jakiś temat samodzielnie pociągnąć.

T: Ciekawe bardzo.

A powiedz mi, wspominałeś słowo “scrum”. Wytłumaczyłbyś o scrumie i jeśli masz ochotę powiedzieć o innych metodykach, w których ty pracujesz czy wiesz, że się pracuje? Co to właściwie jest, z czym to się je?

TT: Generalnie przez te wszystkie lata, kiedy tworzenie produktu powstawało, ludzie się zastanawiali, jak najlepiej realizować te produkty, jak najlepiej tworzyć. Podstawowe podejście mieli takie projektowe czyli zacznijmy kiedyś, skończmy kiedyś, używajmy tych narzędzi, które się udają przy zarządzaniu projektami. Ale to niestety nie do końca zadziałało, bo w przypadku produktów mamy duży stopień niewiedzy, dużo rzeczy nie wiemy i trzeba je jakoś przewidzieć. W takim tradycyjnym zarządzaniu projektami staramy się te wszystkie rzeczy przewidzieć na początku. Ale to to jest bardzo trudne, żeby na początku je przewidzieć, więc grupa ludzi zaczęła się zastanawiać, w którą stronę pójść z tym zarządzaniem i od takiego podejścia “spróbujmy wszystko przewidzieć na początku” poszli w drugą stronę czyli: “starajmy się jak najczęściej, jak najlepiej dostosowywać do tego, co jest w naszym projekcie, co się dzieje w kontekście biznesu. I powstały takie tak zwane adaptacyjne podejścia do zarządzania, czyli staramy się iteracyjnie, czyli krok po kroku tworzyć najlepszy produkt czyli nie wymyślamy wszystkiego na początku, tylko staramy się wybrać jakiś cel, w którą stronę iść i jeżeli spotykamy na drodze jakąś przeszkodę to się dostosowujemy. No i scrum jest jedną z takich metod, która pozwala w ten adaptacyjny sposób dochodzić do tego celu. On się skupia na tym, żeby dać proste metody zarządzania zespołowi, bo one są bardzo proste. Codziennie się spotykamy na tak zwanym daily, na którym właśnie odpowiadamy na te pytania, o których mówiłem, co robiłem wczoraj, co dzisiaj, jakie mamy problemy. Natomiast najważniejszą częścią są sprinty czyli wybieramy sobie pracę na dwa tygodnie, robimy wszystko, żeby osiągnąć ten cel, który sobie na te dwa tygodnie wyznaczyliśmy i po dwóch tygodniach możemy sobie zmienić priorytety, żeby dostosować warunki do tego, co jest w projekcie.

T: To chyba jest najczęściej stosowane w takiej branży startupowo-IT. Widać, że chyba najbardziej przystosowany sposób do tego, żeby tak postępować. Mimo wszystko do końca nigdy nie wiadomo, jak aplikacja będzie działała, jak się zachowają klienci, jakie ograniczenia napotkają po drodze. Też jest ciekawy sposób oceniania tego, ile jest rzeczy do zrobienia. Ja lubię ten moment, w którym spierają się, licytują, ile godzin zajmie coś tam i czasami są duże rozbieżności, w których jednak dochodzą i nawzajem sobie uczestnicy projektu tłumaczą sobie, dlaczego ktoś powiedział trzy godziny, a ktoś powiedział trzysta. I z tego rozjazdu później jednak coś wychodzi.

TT: Tak, cały scrum w ogóle polega na samoorganizacji. Zespół powinien się sam jak najlepiej organizować. Nie przychodzi ktoś z zewnątrz i mówi zespołowi to musicie zrobić dokładnie w taki sposób. Tylko zespół jest sam odpowiedzialny za wyniki swojej pracy i musi się sam zorganizować jak najlepiej swoją pracę. Oczywiście w tych cyklach iteracyjnych ucząc się zarówno od strony produktu i jak ten produkt zrobić, ale też jak lepiej współpracować ze sobą w zespole. Co dwa tygodnie też spotyka się na takim krótkim spotkaniu, gdzie starają się zastanowić, co nie poszło dobrze, a co źle i jak usprawnić swoje działanie. Opierając się o samoorganizację, bardzo dużo jest tutaj tej negocjacji, czyli negocjowania wycen, negocjowania tego, co powinno być zrobione, negocjowania właśnie tego, co robimy w tym sprincie. Jedną z takich pryncypiów scruma i tych zwinnych podejść do zarządzania projektami, jest właśnie to, żeby przedkładać współpracę z ludźmi nad jakieś formalne ustalenia, więc dlatego tu jest tak dużo tej współpracy z ludźmi, współpracy z biznesem, żeby dogadywać te rzeczy i starać się wynegocjować te najlepsze podejście niż z góry ktoś przyjdzie i powie: “To macie dwadzieścia godzin i tyle będziecie to robić, bo tak mi się wydaje”. Oczywiście jest dużo technik, które to ułatwiają. Taką najciekawszą i najśmieszniejszą jest tak zwany “planning poker”. Siadają ludzie i zaczynają grać w “pokera”. Mają takie karty do wycen, wybieramy, jakie aktualnie zadanie będziemy wyceniać i każdy w tym samym momencie, w jednym momencie wyrzuca kartę z odpowiednią wyceną. Jest to wycena godzinowa lub punktowa, można sobie wybrać. Natomiast chodzi o to, żeby cały zespół rzucił w jednym momencie, jaka jest wycena tego zadania i kiedy widzimy, jak każdy członek zespołu wybrał, jaką wycenę postawił, może zobaczyć, czy zespół jest zgodny, co do wyceny, że zajmie to na przykład piętnaście godzin, czy są duże rozbieżności. Jeżeli są duże rozbieżności, to trzeba to przegadać, porozmawiać, bo to znaczy, że mamy nierówną wiedzę w zespole i musimy to wyrównać. No i wtedy to często wychodzi, że ktoś mówi, że to się da zrobić prościej, bo przecież to, to i to. I wtedy reszta zespołu zgadza się, że rzeczywiście można to zrobić prościej. Może być też odwrotnie: “A przecież nie przewidziałeś tego i tego” i wtedy pojawia się: “Aha, rzeczywiście wyceniliśmy to na za mało”. Dużo tej rozmowy, dyskusji, natomiast jest ona motywowana tą wyceną. Nie jest tak, że usiądźmy i po prostu pogadajmy nad zadaniem, ale, kiedy ktoś już musi powiedzieć, ile mu to dokładnie zajmie, to wtedy zaczyna się zastanawiać i zadawać sobie pytania i rozmawiać z innymi. To jest taka fajna technika, która wspiera rozmowę, daje taką kanwę do rozmowy. Trzeba to wycenić, każdy ma to wycenić, nie będzie to anonimowo, więc to sprawia, że każdy chce rozmawiać o zadaniu, dowiedzieć się o nim jak najwięcej.

T: Czyli komunikacja musi zostać usprawniona.

A z tego, co tak opowiadasz o charakterystyce tej pracy, wynika, że to jest strasznie fajna praca. Wygląda, że ją lubisz, ale powiedz, bo nie pada to słowo tutaj zbyt często, a moim zdaniem pojawia się po drodze dużo problemów i tego się nie da uniknąć i jakie najczęściej? Z czym się zwykle musisz mierzyć i to zarówno wchodząc do na już przygotowany grunt, czy zastępując kogoś, czy budując od początku jakąś grupę, zespół, który będzie produkt budował?

TT: Problemów jest całe mnóstwo…

T: Kilka fajnych wymień.

TT: W korporacjach takim podstawowym problemem to jest sposób myślenia. Korporacje są bardziej dostosowane do tego, żeby pomału rozwijać pewne rzeczy, a kiedy trzeba zrobić coś nowego i innowacyjnego, trzeba stworzyć nowy produkt to trzeba zmienić ten sposób myślenia i nie ma tego innego sposobu myślenia w korporacjach. Jeżeli ktoś spróbuje zastosować nowe metody, to często się to kończy fiaskiem, bo inni nie chcą się do nich dostosować. To jest taki podstawowy problem, kiedy ktoś chce coś nowego zastosować, z którym się zderza. Oczywiście to nie jest problem nie do pokonania, bo tu w grę wchodzi edukacja, wchodzi w grę wciągnięcie takich ludzi do projektu i rzeczywiście po jakimś czasie ludzie zaczynają dostrzegać w tym wartość i zmieniają swój sposób myślenia. Natomiast takim podstawowym problemem jest właśnie…

T: Opór przed zmianą w takich organizacjach, które mają już trwałą strukturę i trwałe rozwiązania.

A jakieś kolejne?

TT: Jeszcze dopowiem, że te sposoby myślenia nie muszą być w managemencie, ale czasem też w tym zespole, z którym współpracujemy, bo oni też są przyzwyczajeni do tego, żeby w taki operacyjny sposób pracować. Każdy ma swoją działeczkę i nie myślimy o tym, żeby zrobić jak najlepszy produkt i to jest takie podstawowy problem, z którym się każdy produktowiec spotka.

Drugi to jest problem mówienia “Nie”, czyli wszyscy będą przychodzić z różnymi pomysłami do ciebie, jeżeli zajmujesz się jakimś tematem, jakimś produktem: “No możesz przecież dodać jeszcze to. A w naszym dziale to by nam zależało na tym” i często te interesy są sprzeczne. Teraz taki product manager musi to pogodzić, bo nie zawsze to, co dla marketingu jest dobre, jest też dobre na przykład dla sprzedaży albo dla innego działu operacyjnego. Komuś trzeba powiedzieć “Nie”, coś trzeba wybrać. Często kończy się to tym, że robimy sobie “wrogów” i trzeba o to jakoś zadbać, żeby jednak każdy czuł, że to “Nie” było powiedziane z jakiegoś powodu i że to jest dla dobra produktu, a nie dlatego że tak mi się podoba albo że mam takie preferencje. Myślę, że to jest taki drugi problem w korporacjach, czyli każdy przychodzi ze swoim pomysłem, nikt nie chce usłyszeć tego “Nie”, a trzeba je komuś powiedzieć.

No i trzeci problem to jest ten, że się nie zatrzymujemy na chwilę, że nikt nie chce się zatrzymać na chwilę, żeby zastanowić się nad pytaniem: dlaczego? po co? w jakim celu? No bo każdy ma te swoje zadania operacyjne i mówi, że na to nie ma czasu i wyodrębnienie tego czasu, żeby się nad tym zastanowić jest też bardzo trudne w tego typu firmach.

T: Czyli jakby takie marnowanie czasu…

TT: Z perspektywy tych ludzi oni myślą, że tego czasu nie marnują, bo dostali takie zadanie i i je rzeczywiście realizują. Natomiast ciężko znaleźć tę chwilę, żeby się zatrzymać, żeby znaleźć w tej gonitwie spotkań czy maili czas taki, że możemy ze swoim zespołem usiąść i zastanowić się, co robić lepiej.

T: Masz jakiś fajny pomysł, który by można podpowiedzieć, jak szukać wewnątrz swojego zespołu, swojej organizacji takiego momentu autorefleksji? Jak to aranżujesz zwykle?

TT: Według mnie kluczowy jest tu rytm, że mamy jakiś rytm pracy i jak jest jakiś rytm pracy, który przećwiczyliśmy przez dwa, trzy, cztery tygodnie, miesiąc czy więcej, to w pewnym momencie zaczyna to wchodzić troszeczkę w krew.

T: Wkrada się rutyna.

TT: Wkrada się rutyna, ale też taka pozytywna rutyna, bo sobie tak ułożyliśmy, że rzeczywiście tego dnia będziemy mieli dwie godziny zawsze na autorefleksję, więc w tym czasie nie wrzucamy innych spotkań, nie wrzucamy innej rzeczy. I druga sprawa to jest zadbanie, żeby ten czas autorefleksji był rzeczywiście ważny, żeby każdy widział, że są jakieś efekty tego, bo jak nie będzie widział żadnych efektów, no to wtedy mimo tego, że mamy rytm, to powie: “Spotykamy się tak od czterech tygodni i tak to nie daje efektów”…

T: A przykłady takich efektów.

TT: Zaczynamy się lepiej między sobą dogadywać. Ja miałem wewnętrzny problem ze swoim zespołem i jakby przez dwa lata nie można było tego rozwiązać, a teraz przyszły nagle takie spotkania autorefleksyjne i okazało się, że jesteśmy w stanie rozwiązać ten problem. Nikt się na mnie nie obraził, że powiedziałem, że coś nie działa i spróbowaliśmy znaleźć jakieś rozwiązanie. Jest mnóstwo technik, które ułatwiają też wyjście z tym, żeby o tym opowiedzieć, co nas boli albo co powinniśmy usprawnić. Najważniejsze, żeby ten czas był efektywny, żeby ludzie się też trochę podczas tego czasu bawili, byli w stanie coś wyciągnąć z tego spotkania i żeby przynosiło to efekty, jeżeli znajdujemy jakiś problem albo coś do usprawnienia, to żebyśmy to wdrożyli, bo jak nie wdrożymy, no to szybko wszyscy zapomną…

T: Znajdowanie tego czasu, wyodrębnienie go z codzienności jako coś innego i tak, żeby wszyscy dostrzegli maksymalnie, że to jednak przynosi korzyści…

TT: Ze swojej perspektywy muszą zobaczyć. Jeżeli ze swojej perspektywy zobaczą tą wartość, to wtedy szybko się przekonują, bo można oczywiście mówić, że tak, te warsztaty nam bardzo dużo dadzą, ale dopóki ktoś nie poczuje tego na własnej skórze to…

T: Tutaj właśnie widać, jaką product manager musi mieć zdolność budowania zespołu i wchodzenia w interakcje, bo zorganizowanie takiej autorefleksji w konstruktywny sposób, żeby przypadkiem to nie było pranie brudów i…

TT: Tak, żeby to nie było mówienie, że ty jesteś zły, tamten jest zły. Tylko żeby rzeczywiście znaleźć te prawdziwe problemy i spróbować je rozwiązać. Na szczęście tu do pomocy mam, w tym frameworku, scrum mastera czyli kolejna rola, która pomaga w taki coachingowy sposób, w sposób mentorski trochę podpowiada zespołom, jak lepiej pracować. Więc nie jest wszystko na głowie product managera, natomiast trochę też musi o tym myśleć i z tym się zderzyć.

K: Tomek, mam pytanie. Jeżeli ty mówisz o tym, że wierzysz w produkt, to czy jeszcze wierzysz w ludzi? Jak ty to widzisz? Czy widzisz zmiany? Chodzi o to, że stosujesz jakieś sposoby, tutaj jest scrum manager i tak dalej, czy widzisz, że ludzie się zmieniają?

TT: Powiem tak: część ludzi się zmienia. Ci, którzy są otwarci na zmianę, może nie wiedzą jak, może nie wiedzą, w którą stronę, ale nie mówią od razu “Nie”, chcą się zmienić, to wtedy takie coś im pomaga. Pokazuje pewne techniki narzędzia. Pokazuje, w jaki sposób coś najfajniej, najefektywniej zrobić. Jeżeli ktoś nie chce się w żaden sposób zmienić, to jest to trudne. Czasem oczywiście jakiś odpowiedni bodziec pokazujący, że to rzeczywiście przynosi też wartość zespołowi, czasem potrafi zmienić ten sposób myślenia. Ale to jest takie pół na pół. Ci, którzy zwykle są totalnie na “Nie” i tak pewnie na “Nie” pozostaną. Natomiast jeżeli zaczną się zmieniać Ci, którzy chcą być na “Tak”, to też Ci na “Nie” zaczynają widzieć troszeczkę coś innego i albo muszą zmienić pracę, bo okazało się, że kultura organizacyjna już do nich nie pasuje, bo oni wolą jakieś stare struktury, na przykład takie bardzo hierarchiczne albo sami zaczynają dostrzegać w tym wartość i wtedy zaczynają się otwierać na zmianę i ta praca, którą wykonujemy, zaczyna przynosić też dla nich jakieś rezultaty.

T: Czyli w takim zespole, próbując odwrócić to, co powiedziałeś, powiedzieć trochę inaczej, to im bardziej jesteś otwarty, im większą masz skłonność do uczenia się i korzystania z doświadczeń, tym lepszym będziesz pracownikiem w tego typu strukturze, w której jest praca nad produktem.

TT: Tak naprawdę to jest podstawa wszystkiego: uczyć się, rozwijać się i zmieniać się. Zmieniać swój sposób myślenia i korzystać z tego co nowe. Ja, wchodząc do nowej firmy, też czegoś się uczę. Poznając nowych ludzi, którzy mają trochę inne spojrzenie też zaczynam odkrywać i dorzucać do swojej wizji świata nowe spostrzeżenia. Też tam te, które do tej pory uważałem za słuszne, nagle okazało się, że tak, w rzeczywistości nie jest. Zobaczyłem, że w tej firmie, w tej firmie i w tej firmie coś wygląda inaczej i też działa, a ja byłem przekonany, że nigdy w życiu to nie zadziała. To też jest fajne w takiej pracy konsultanta, freelancera, że można tych nowych ludzi poznawać i też się od nich uczyć. Czasem są to naprawdę fantastyczne osoby, od których dużo można wyciągnąć.

T: Fajnie, że to mówisz, bo moje następne pytanie jest o to, że kiedy tak obserwujesz, wchodząc w różne organizacje, obserwując różne kultury organizacyjne, różnych liderów, założycieli firm i pewnie też bardzo różne zespoły, to po czym poznajesz, że firma, według ciebie, ma przyszłość, ma jakąś wizję i jest fajna? Po czym poznać firmę, w której warto zostać na dłużej albo na…teraz to już trudno myśleć, żeby zostać na kilkadziesiąt lat, ale że na kilka lat zostać w takim zespole? Bo czasami tak mi się wydaje, że mamy duży z tym problem i metoda takich prób i błędów, w której wchodzimy na umowę o pracę na pół roku, na trzy miesiące, jest mało efektywna. Po czym poznać po krótkim zapoznaniu, że coś w tej firmie jest fajnego, ona może coś zwojować?

TT: To jest ciężkie pytanie, tak mi się wydaje. Nie ma jednoznacznej odpowiedzi.

Ja bym powiedział, że pierwsza rzecz to jest taka, że nie da się tego poznać  z zewnątrz, trzeba wejść we wnętrze tej firmy i chwilę popracować z jakimkolwiek zespołem. Czy idę tam do pracy, czy idę tam doradzać, dopóki tam nie wejdę do środka, to ciężko powiedzieć, jak to wewnątrz wygląda. Myślę, że rekrutacje pracowników powinny w ten sposób wyglądać, że spotykamy się tylko na rozmowie kwalifikacyjnej, podczas której tylko dotkniemy życia tej firmy, tylko na przykład przez kilka dni popracować razem, w zespole i wtedy można poznać, jedna i druga strona może poznać, zarówno przyszły pracownik nową firmę, jak i firma pracownika. Bo tylko w takich rzeczywistych działaniach jesteśmy w stanie zobaczyć ten prawdziwy obraz. I myślę, że, jeżeli firma jest otwarta na zmiany, to to jest duży plus, bo wtedy możemy wprowadzać swoje pomysły w życie i jeżeli firma zobaczy, że nam coś nie pasuje, będzie próbowała się dostosować, żeby coś zmienić. Myślę, że to jest bardzo ważne i myślę, że też…to jest w ogóle najfajniejsza rzecz, jeśli coś takiego się wydarzy, wtedy do takiej firmy każdy chyba powinien pójść, jeżeli spytamy szeregowego pracownika, po co ta firma istnieje, jaką ma swoją wizję i co chce osiągnąć, jeżeli jest w stanie na to odpowiedzieć, to myślę, że jesteśmy w domu. Większość pracowników nie jest w stanie powiedzieć, w którą stronę zmierza ich firma, po co jest, dlaczego jest, jaka jest. To nawet nie chodzi o używanie jakiś górnolotnych słów typu misja i wizja, chociaż do tego to się sprowadza, żeby umieć na te pytania odpowiedzieć. Firmy mają te misje i wizje spisane, ale potem nikt tego nie czyta. Pewnie nikt nie oczekuje, że to czytać, natomiast gdzieś ta świadomość pracowników powinna być. Jeżeli jej nie ma, to znaczy, że chyba coś jest “nie halo”. A jeżeli coś takiego jest, że taki szeregowy pracownik wie, jaka jest misja firmy, jaka jest wizja tej firmy, jakie są najbliższe cele, to ja bym się w takiej firmie zatrudnił od razu.

T: Masz chyba podobne opinie jak my. Kasia kiwa głową.

K: Oj tak, na przykład idziesz do urzędu i pytasz się: ale po co tu państwo są?

Jesteśmy tutaj, żeby państwu pomóc, żeby rozwiązać państwa problemy.

I od razu sobie myślisz: wow, ale super.

T: Jest to rola managerów zarządzających, żeby jednak cała organizacja, a przynajmniej większość ludzi w organizacji, potrafiła zdefiniować i żeby sobie to pytanie od czasu do czasu rzeczywiście stawiała, bo inaczej się…

TT: Czy ludzie w to wierzą, czy zarząd w to wierzy? Bo często spisujemy te wizje czy misje i tak po prostu spisaliśmy, bo coś trzeba było napisać i są to kolejne okrągłe słowa, w które nikt nie wierzy.

T: Teraz jeszcze jest modny taki trend zarządzania poprzez wartości. Więc spiszemy sobie wartości, dziesięć najważniejszych wartości czy trzy i tydzień później już nikt nie pamięta, poza może księgową, która przelew robiła za szkolenie.

TT: Ale wiszą na ścianie.

(Śmiech)

T: Powiedz mi, czy wszystkie firmy potrzebują takich ludzi jak ty?

TT: Nie, myślę, że nie wszystkie. Te, które działają dobrze, to pewnie nie potrzebują takich ludzi jak ja. Natomiast to są zwykle…

T: A Product Ownerów?

TT: Jeśli chodzi o product managerów, product ownerów to myślę, że większość firm potrzebuje takich, którzy rzeczywiście tworzą nowe produkty czy nowe usługi. Potrzebują też różnych product managerów. Jedni są bardziej innowacyjni. To oni mają rozwinąć wizję. Są bardziej dla takich firm, które startują z nowymi produktami, z nowymi usługami, co chwilę próbują coś zmieniać. Natomiast te firmy, które działają w sposób bardziej ugruntowany, rozwijają swój biznes pomału, oni bardziej potrzebują kogoś do operacyjnego zajęcia…

T: Takich usprawniaczy już w szczegółach i sprawdzających różne…czy coś ulepszyć, zautomatyzować albo robić oszczędniej, lepiej.

TT: To jest całe podejście zastanawiania się, jak chcę zarządzać. Czy coś, co w Polsce cały czas pokutuje, że mamy te silosy i każdy dział patrzy przez swoją perspektywę, to wtedy taka firma nie będzie potrzebować product ownerów. Przynajmniej tak jej się wydaje, że nie potrzebuje. A jeżeli coraz więcej się dzieje na styku tych silosów, działów, no to wtedy potrzebuje już kogoś, kto się poszczególnymi tematami zajmie. I albo to jest product manager, bo to są takie rzeczy, które mają początek i koniec, trzeba przeprowadzić szybko jakąś zmianę. Albo to są stałe rzeczy, które się dzieją na stykach tych różnych działów i wtedy potrzebny będzie ktoś, kto się tym będzie cały czas zajmować. To będzie taki product owner albo product manager, jeżeli jest to jakiś produkt czy usługa.

T: To nie jest tak, że to jest istotą tej funkcji, żeby ona pomiędzy tymi silosami potrafiła robić transmisje danych, myśli, zasobów, ludzi i żeby umiała…

TT: No musi je spinać, musi je spinać. Pracuje z ludźmi operacyjnymi, jeżeli to jest produkt techniczny to z programistami, z ludźmi, którzy za coś odpowiadają, żeby coś stworzyć. Jest dział marketingu, który odpowiada za to, żeby pokazać ten produkt czy usługę światu. Z nimi też trzeba współpracować. Jest sprzedaż, która przyciągnie klientów, jeżeli to jest produkt, który jest sprzedawany.

To jest, jak już mówiłem, odpowiedź na pytanie, na jakim poziomie organizacyjnym jest moja firma i w którą stronę idę. Poziom takiego rozbicia silosowego to jest ten pierwszy poziom jakiejkolwiek organizacji. Wyżej to jest taka struktura macierzowa czyli mam takiego product ownera, który przechodzi przez te wszystkie działy i spina jakiś temat. A trzeci, jeszcze wyższy poziom, to jest w ogóle odwrócenie czyli jakby ważniejsze jest to, żeby skupiać ludzi wokół produktów czy tematów, a te działy kompetencyjne, że ktoś jest programistą, HR-owcem, sprzedawcą to jest coś dodatkowego, gdzie ewentualnie możemy się kompetencji. Natomiast najważniejsze jest ten zespół produktowy czy tematyczny. W taki sposób na przykład działa Spotify czy wiele firm, które odnoszą sukcesy. One odchodzą już od tej silosowości na stronę: “skupiamy ludzi wokół produktu”. Jakieś takie działy są, ale one są w cudzysłowiu, bardziej po to, żeby rozwijać sobie kompetencję, a nie po to, żeby mieć przełożonego w swoim dziale, który mi będzie mówił dokładnie, jak ja mam pracować.

T: Większość usług, z których entuzjastycznie korzystamy, powstała właśnie w ten sposób.

TT: Tak jesteśmy w stanie działać szybciej, szybciej się dostosowywać, szybciej się zmieniać. Co by nie mówić, to jest takie wyświechtane powiedzenie, ale świat idzie coraz szybciej. Sto lat temu różnica między dziesięcioma latami była zupełnie inna niż teraz. Dziesięć czy piętnaście lat temu dopiero startowaliśmy z jakimiś telefonami, smartfonami. Różnica między tym, co było piętnaście lat temu w roku 1900 była zupełnie inna niż teraz, gdzie wszystko się zmienia coraz szybciej. Tak samo się zmienia w biznesach, organizacjach. Dużo szybciej się zmienia, kiedy jest potrzebna umiejętność szybkiej zmiany. Jak działamy w kontekście jakiegoś produktu czy tematu, staramy się rozwijać jak najszybciej, jak najlepiej, to jesteśmy w stanie to zmieniać szybko. Jeżeli myślimy działowo, to cały czas myślimy kompetencyjnie i nie jesteśmy w stanie się szybko zmieniać.

T: Tomek, wygląda, że ty lubisz swoją pracę, ale powiedzmy, że po wysłuchaniu tego podcastu, ktoś zacząłby się zastanawiać: Hm, może to jest coś dla mnie? Może ja bym mógł być product managerem?

Powiedz mi, kto może być product managerem? Gdzie może szukać ewentualnie pracy? W jaki sposób się do tego przygotować? Bo nie ma przecież wydziału na uniwersytecie czy politechnice, który kształci konkretnie product managerów. Z tego, co zauważyłem, to często najlepsi product managerowie niekoniecznie mają ten taki background IT. Dobrze jak mają, ale niekoniecznie tak jest. Powiedz, jak zacząć tego typu karierę?

TT: Ok, to może najpierw zacznę od tego, kto powinien o tym myśleć. Przede wszystkim ktoś, kto się nie boi utraty tej specjalizacji, bo jednak będąc product ownerem traci się specjalizację. Jak już wcześniej pracowałem, specjalizację mam, byłem dobrym programistą, HR-owcem, marketingowcem, sprzedawcą, to jeżeli wskakujemy na to stanowisko, tracimy tę specjalizację, bo zajmujemy się wieloma różnymi tematami i nie jesteśmy w stanie się skupić na jednym obszarze. Po pierwsze trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie: czy ja jestem w stanie tę specjalizację stracić I będę takim generalistą, czyli że będę w stanie nad wieloma tematami się zastanawiać. Jeżeli tak, to super. Jeżeli nie, to będzie ci ciężko. Ja tak jestem pomiędzy. Lubię taką ekspercką wiedzę, dlatego pewnie między innymi poszedłem w te konsultacje i doradztwo. I czasem tej specjalizacji też mi brakuje. Z tym trzeba uważać, bo to tylko się tak wydaje, że to jest mały problem, a może być naprawdę duży, więc nad tym trzeba pomyśleć.

Po drugie, czy jestem w stanie mocno pracować w kontakcie z ludźmi, bo to musi być nieustający kontakt z ludźmi, czy jednak wolę usiąść przy komputerze i w spokoju popracować nad jakimś tematem. Jeżeli lubię z ludźmi i zespołami pracować, to wtedy to jest dobra praca. Jeżeli nie, jeżeli wolę się skupić przez siedem godzin i pracować tylko nad jednym tematem, to też nie będzie to praca dla ciebie.

No i po trzecie, czy jesteś przedsiębiorczą osobą, która lubi brać na siebie odpowiedzialność, która lubi mówić jednym osobom “Nie”, a innym osobom “Tak”. Lubi być, niekoniecznie na świeczniku, ale bardziej z przodu tego zespołu, czy lubi tempo wyznaczać, kierunki. Jeżeli tak, to będziesz dobrą osobą do tego, żeby być takim product managerem, product ownerem.

Z takich twardszych kompetencji, to trzeba mieć analityczny umysł, umieć rozłożyć rzeczy na czynniki pierwsze i przyjrzeć się jakiejś konkretnej sprawie. Komunikacja to już mówiłem. No i taki podstawowy poziom zarządzania, czyli wiedzieć, jak się zarządza zespołami i ludźmi.

To jest taki podstawowy zespół kompetencji. Jeszcze bym powiedział otwartość na zmianę.Tak że ja umiem przyznawać się do swoich porażek i nie boję się próbować nowych rzeczy po to, żeby się dowiedzieć, czy one działają, czy nie działają. Jeżeli nie działają, to mówisz sobie jasno: “Nie zadziałało, musimy spróbować czegoś innego”. Jeżeli widzę, że zadziałało, myślę, jak to dalej usprawnić. To tyle, jeśli chodzi o to, kto się powinien nad zastanawiać. Teraz jak. No rzeczywiście nie ma takiego kierunku studiów, żeby pójść i za chwilę zostać product managerem albo product ownerem. Czegoś takiego rzeczywiście nie ma. W Polsce to jest zwykle tak, że wcześniej pracowałem gdzieś indziej, na jakimś innym stanowisku w firmie. W produktach technicznych albo byłem czasem programistą, który jest bardziej otwarty na ludzi, myśli bardziej w kontekście produktowym, często myśli, jak usprawnić jakiś produkt. Często oni zostają produktowcami. Albo to są ludzie  z marketingu, bo oni dobrze czują potrzeby użytkownika. Albo sprzedawcy, bo dobrze czują potrzeby klienta. Jeżeli z tych trzech obszarów, które product manager stara się skupić, ktoś tam się wyróżnia, ale wyróżnia się też w taki sposób ludzki i myśleniu produktem, to często w taki sposób zostają takimi produktowcami, product managerami, product ownerami.

Ale można też pójść gdzieś i zatrudnić się jako tak zwany junior product manager albo junior product owner. Niektóre firmy takich osób szukają, można poszukać takich ogłoszeń. Ja prowadzę bloga: www.Productvision.pl, tam mamy ogłoszenia o pracę między innymi albo staramy się uczyć młodych produktowców, jak tymi produktowcami zostać, czego trzeba się nauczyć. Bo rzeczywiście widzimy tę lukę, że nie ma skąd czerpać tej wiedzy, więc tam co tydzień publikujemy swoje artykuły, też artykuły product managerów z różnych firm, którzy odpowiadają na pytania, jak być lepszym produktowcem, ale też jak dostać pracę, gdzie ją znaleźć.Można też oczywiście w swojej firmie gdzieś się zgłosić: “Dobra, to ja bym chciał się zająć jakimś tematem. Wziąć odpowiedzialność na siebie i zorganizuję zespół, będę się tym tematem opiekował” i w ten sposób trochę przetrzeć swoje szlaki.

Można też spróbować rzeczy społecznych, bo też taki innowator społeczny, też jest swego rodzaju product ownerem czy product managerem, właścicielem jakiegoś przedsięwzięcia i musi zadbać, żeby ono się rozwijało. Może tam nie ma tej części biznesowej w kontekście takim, że to musi zarabiać, ale jest taka część biznesowa, że trzeba choćby wiedzieć, jak to sprzedać urzędowi miasta…

T: Albo problem musi rozwiązywać jakiś.

TT: Tak. Jak ten problem rozwiązać, na przykład skąd wziąć pieniądze na sfinansowanie tego, więc można w taki sposób.

A jeżeli komuś marzy się bycie bardziej takim technicznym managerem, to można na przykład do Koduj dla Polski pójść. Tam na pewno brakuje takich ludzi, którzy chcieliby wziąć jakieś przedsięwzięcie społeczne, techniczne na swoje barki. Często są tam programiści, którzy robią takie rozwiązania, które mogą ułatwić społeczeństwu życie, natomiast nie ma kogoś, kto próbuje to spiąć z biznesem, z użytkownikami i zastanowić się, w jaki sposób to rozwijać, żeby to się rozwijało, a nie umarło po dwóch miesiącach.

T: Fajnie, że o tym wspominasz, bo jak będzie emitowana ta rozmowa, to już będzie wiadomo, kiedy jest takie kolejne otwarte spotkanie Koduj dla Polski, które skorzystam, że trochę podpromuję.

Blog, który prowadzisz z grupą innych ludzi, Productvision.pl on jest bardzo zajnym źródłem i konkretnych przypadków, ale też takiej wiedzy ogólnej. Też fajne są te kanwy, matrycy różne, które tam podajecie. Bardzo ciekawe rzeczy. Ale powiedz o jeszcze jakiś, gdyby ktoś chciał w ten temat wejść tak od początku, coś tam słyszał, pracuje w jakiejś firmie, myśli o zmianie, to gdzie byś go odesłał, żeby zaczął budować swoją wiedzę na ten temat, testować swoje swoje własne hipotezy na swój własny temat?

TT: To zacząłbym od czytania, na przykład od naszego bloga Productvision.pl, czy, jeżeli ktoś zna angielski, dużo jest blogów za granicą, szczególnie w Stanach Zjednoczonych, bo stamtąd taka pozycja product managera się wywodzi, z Doliny Krzemowej, więc tam są naprawdę fajne źródła informacji i wiedzy. Więc zacząć na początku czytać, a potem próbować wprowadzać nowe rzeczy na swoją własną rękę. Można robić jakieś swoje małe projekty. Otworzenie bloga jest swego rodzaju produktem. Otworzenie podcastu jest swego rodzaju produktem. Sprawdzić, czy ja jestem w stanie zaopiekować się jakąś inicjatywą. Jeżeli tak i udaje mi się to zrobić, czy to jest inicjatywa społeczna, czy to jest inicjatywa moja własna, czy w swojej firmie, to wtedy zacząć się w tę stronę rozwijać. Poszukać szkoleń, poszukać jakiś warsztatów. My też prowadzimy warsztaty dla takich początkujących product ownerów, product managerów z taką podstawowym poziomem wiedzy, kilkudniowe warsztaty, podczas których można zdobyć to wszystko, co jest na początek potrzebne i wtedy, jeżeli czuję, że mam to, co chcę mieć, mam bazę podstawowej wiedzy, no to można spróbować albo od razu pójść na to stanowisko product ownera, gdzieś gdzie firma szuka początkującego, no albo przez te stanowiska pośrednie, o których mówiłem, pójść gdzieś do technologii czyli zostać programistą, dla kogoś, kto się na tym nie zna, jest to najmniej możliwe. Natomiast są takie stanowiska jak na przykład UX designer czyli ktoś, kto bardziej projektuje interfejs, czy bardziej interesuje się marketingiem, bo tak naprawdę jakaś odnoga będzie ci potrzebna w pracy tego produktowca.

T: Z tego co ja zauważyłem, często osoby, które nie wiedzą, że pełnią funkcję product managera  w jakiejś organizacji, wcale nie muszą być najmłodsze. Bardzo często doświadczenie kilkudziesięciu lat w różnych miejscach, różnych branż, bardzo pomaga w tym, żeby być takim pomiędzy silosami przekaźnikiem. Między innymi w administracji samorządowej dostrzegłem wiele takich osób, które mają taki naturalny talent bycia dobrym przekaźnikiem i mają wizję i potrafią tą wizją pociągnąć innych. Więc ja bym namawiał takich ludzi, którzy nie są w okolicy na przykład kończenia studiów. Wydaje mi się, że dobrze jest jednak angielski znać, bo mało jest w Polsce źródeł dobrych, ale już się trochę pokazuje książek. W Helionie czy gdzieś można już poszukać…

TT: Są takie tematyczne generalnie, w sensie, że nie są o całym product managemencie czy byciu product ownerem. Bardziej o tym, jak dobrze sprzedawać produkt, jak zyskiwać klientów, jak zarządzać zespołem. Trochę brakuje tego zbiorczego poziomu wiedzy. My na blogu wydaliśmy tak zwanego product guide. Tam jest taka książka w formie elektronicznej, którą można…

T: A właśnie i ona jest całkiem…na początek dobrze jest sobie ją przetrawić.

TT: Dorzucimy wam zniżkę dla słuchaczy.

T: Czyli słuchacze podcastu Stacja Zmiana dostaną jakąś zniżkę.

K: Na jakieś hasło.

T: Już będziemy powoli kończyć. Bardzo ci dziękuję. Nie wiem, czy Kasia jeszcze…

K: Dziękuję ci Tomek za inspirację, wiedzę.

TT: Ja również dziękuję

T: Bardzo fajnie i ciekawie spotkać kogoś, kogo widać, że kręci robota, którą robi.

TT: Ja myślę, że to też jest fajne, że tę wiedzę można wykorzystać w dużo szerszej dziedzinie, bo chce się zrobić zmianę w kontekście produktu, czy w kontekście życia, czy czegokolwiek, to się świetnie wpisuje w te wszystkie techniki, o których mówiłem, czyli techniki, które wykorzystuje product manager się przydają. Też w instytucjach publicznych świetnie się przydają czy nawet ja jestem członkiem takiego efektywnego altruizmu czyli myślenia o tym, jak robić dobre rzeczy, społeczne w sposób taki systematyczny i tak naprawdę bycie takim product ownerem też się w to wpisuje. Chodzi o to, żeby jak najefektywniej różne rzeczy, inicjatywy robić. I to się sprawdza wszędzie, więc myślę, że taka praca jest fajna, jest przyszłościowa i można ją wykorzystać. Najfajniejsze jest to, że można ją wykorzystać w wielu różnych dziedzinach i nawet jeżeli świat się będzie zmieniać, czy nie będziemy już robić stron internetowych, tylko będziemy robić coś zupełnie innego, to tacy ludzie, którzy myślą w sposób produktowy zawsze będą potrzebni.

T: Dobra, efektywny altruizm to już temat na kompletnie inną rozmowę, więc spróbujemy może coś tam zalinkować. Bardzo ci dziękujemy Tomek.

K: Dzięki Tomek, dzięki za rozmowę.