Zainspirowani pomysłem naszego słuchacza (dzięki Waldi!), zdecydowaliśmy się na rozmowę o przywództwie. Styl przywództwa ma ogromny wpływ na atmosferę w zespole.
Mówimy o cechach potencjalnego lidera, a potem dyskutujemy o typach przywództwa. Przypominamy, że bycie liderem to ciężki kawałek chleba, ale też o tym, że bez liderów zginiemy marnie.

Podczas rozmowy wymieniamy style przewodzenia. Kasia obiecała, że je zapisze w opisie odcinka, byście mogli zastanowić się jaki styl przywództwa preferujecie i jaki chcecie w sobie rozwijać:
– Przywódca wizjoner
– Przywódca wytyczający kierunek
– Przywódca strateg
– Przywódca zarządzający
– Przywódca motywujący
– Przywódca duszpasterz
– Przywódca budujący zespoły
– Przywódca pionier
– Przywódca reformator
– Przywódca budujący mosty

Kilka myśli:
Przekonująca wizja lidera potrafi rozpalić w nas pasję do zmiany rzeczywistości. (Kasia)
Prostym testem na dojrzałe przywództwo, jest umiejętność przepraszania (Tomek)
Każdy z nas przesuwa się na osi w kierunku bycia dyrektywnym lub konsultatywnym. (Kasia)
Jeśli firma chce się utrzymać na rynku, powinna mieć w swoich szeregach lidera innowatora. (Tomek)
Określony styl przywództwa jest na określone czasy. (Kasia)
Młode pokolenie potrzebuje liderów, którzy żyją tym o czym mówią. (Tomek)
Siłę do bycia liderem długodystansowym daje myśl, że jesteśmy w służbie społeczeństwu,, rodzinie lub firmie. (Kasia)
W okresie niepewności liderzy muszą dawać wsparcie zespołowi poprzez swoją otwartość. (Tomek)

Nasze inspiracje:
Odważne przywództwo, Bill Hybels
https://bit.ly/2LNNcJl

Klasyka gatunku w bibliotece “must read” Harvard Business Review Drucknera i Colemana po angielsku.
https://amzn.to/2MAXm1p

Na rynku nie brakuje dobrych pozycji na ten temat, a jednak brakuje dobrych liderów w dużych organizacjach, a z drugiej strony warto się zastanowić jakim ja jestem liderem w życiowej sytuacji w której jestem dziś.

Jak możesz słuchać podcastu?

Możesz słuchać na tym blogu.

Ale możesz też słuchać nas na dowolnym odtwarzaczu mp3. Plik powinieneś pobrać z tego bloga, a następnie wgrać go na swój odtwarzacz.

Z wygody polecamy ostatni sposób, czyli słuchanie podcastów na swoim smartfonie. Robimy podobnie i jesteśmy zadowoleni, ponieważ ulubione podcasty można mieć ze sobą, by słuchać je w każdym miejscu i dowolnym czasie.

Śledź podcast Stacja zmiana na: iTunes | Android | SoundCloud | Twitter | Overcast |  RSS

Prosimy, oceń nasz podcast

Jeżeli zechcesz nam w jakiś sposób podziękować za naszą pracę, najlepszym sposobem, będzie pozostawienie opinii w iTunes.

Dzięki temu, że to zrobisz, podcast Stacja Zmiana będzie widoczny i ułatwi nam docieranie do słuchaczy.

Możesz to zrobić klikając na linka poniżej:

-> Link do podcastu w iTunes

Transkrypcja:

KM: Dzień dobry. Witamy na Stacji Zmiana. Jest to podcast o tym, że coś się kończy, a coś się zaczyna, ale na pewno się zmienia. Wita was Katarzyna Michałowska…

TN: I Tomasz Nadolny. I nie ma dzisiaj gości.

KM: Nie ma gości, będziemy dzisiaj rozmawiać razem ze względu na to, że zachęcił nas do tego nasz nałogowy słuchacz Waldi, którego bardzo serdecznie pozdrawiamy.

Napisał do nas wiadomość, że fajnie by było, gdybyśmy z Tomkiem porozmawiali na temat kultury organizacyjnej w sektorze publicznym, prywatnym.

Więc oczywiście zainspirowało nas to z Tomaszem, żeby porozmawiać o przywództwie, o tym, jak jest kształtowana taka kultura organizacyjna, jak to wygląda w firmach.

I dziękujemy ci, Waldi, za ten pomysł, bo od razu zaczęliśmy czytać, przeglądać nasze książki. Tutaj Tomek artykuły przyniósł świetne i sobie nawet porozmawialiśmy przed podcastem, więc to było bardzo ciekawe.

A ja, zanim zaczniemy rozmawiać, chciałam podzielić się z wami pewną historią. Otóż niedawno miałam spotkanie klasowe ze szkoły podstawowej. Oczywiście było tak jak to na takich spotkaniach. Jak rozstaliście się z kimś mając piętnaście lat, a teraz spotykacie go mając o wiele, wiele więcej ciężko jest nawet poznać ludzi. Ale bardzo, bardzo fajna atmosfera. Rozmawialiśmy. Dużo ludzi z mojej podstawówki jest na kierowniczych, przywódczych stanowiskach no i oczywiście poruszyliśmy temat różnic podejść do kultury organizacyjnej i do przywództwa, bycia liderem.

Mój kolega jest wysoko postawionym dyrektorem w pewnej firmie, nie będę mówić jakiej, związanej z energetyką. W każdym razie opowiadał w formie żartu pewną historię.

Przyszedł do nich młody chłopak do pracy. Był po technikum, po prostu jakiś technik, który zajmował się serwisowymi sprawami. Pracował przez trzy tygodnie, później poprosił o spotkanie ze swoim brygadzistą i powiedział mu, że pracuje trzy tygodnie, że już tak troszeczkę lepiej zrozumiał, o co chodzi w firmie, jak to wygląda i chciałby, żeby ten jego brygadzista powiedział, jaką on ma dla niego ścieżkę kariery, jak może się rozwijać w tej firmie.

Oczywiście był wybuch śmiechu. Wszyscy się śmiali, ale tak naprawdę nie śmiałam się, bo pomyślałam sobie, że tu się coś dzieje. On nie rozumiał tego, że to była potrzeba tego chłopaka, że to jest młody człowiek, dopiero skończył swoją karierę edukacyjną i chciałby wiedzieć, co dalej, co…

TN: Mało tego, wchodzi mu do firmy pokolenie, które będzie wymagało, żeby on trochę je zrozumiał,ono tak właśnie postępuje.

KM: Tak, na przykład, że nie ma nic złego w tym, że ktoś przepracuje, może trzy tygodnie to za mało, ja myślę, że ten chłopak powinien dostać taki feedback, że nawet na trzy miesiące się podpisuje takie umowy, że jeszcze troszeczkę daj z siebie, że chcemy zobaczyć, jak ci idzie, ale w sensie takim, żeby nie wyśmiać go z tą prośbą. Tylko wysłuchać go, potrzebę jakoś zaspokoić i nie ma w tym nic złego, że po roku ktoś podchodzi i pyta: co dalej?, co dalej z moją karierą? jak to będzie? To nie jest żart.

Inna sprawa, że mamy takie doświadczenia, że młoda osoba, po przepracowaniu kilku tygodni pyta się, ile jej się urlopu należy, a dział kadr robi wielką aferę: jak ta osoba mogła przyjść i zapytać o urlop. To jest ciekawe.

TN: Jak można po dwóch tygodniach pytać się, ile przysługuje urlopu?

KM: To jest tylko pytanie przecież, nie ma w tym nic złego.

Mam nadzieję, że to troszeczkę wam nakreśli tę sprawę, że na pewno jesteśmy w czasach, kiedy zmienia się. Zmienia się podejście do przywództwa. To wymaga od nas, żebyśmy w inny sposób spojrzeli na kulturę organizacyjną w naszej pracy, żebyśmy inaczej spojrzeli, będąc liderami, na młodzież, za którą jesteśmy odpowiedzialni, czy którą zapraszamy do naszej firmy, czy kiedy budujemy jakąś społeczność, czy w tych nowych startupowych organizacjach zupełnie inaczej trzeba podejść do dziedziny przywództwa.

I tutaj mamy różne myśli z Tomkiem, różne obserwacje, jak sobie radzą ludzie na rynku.

TN: No właśnie, bo akurat pójście do brygadzisty czyli do swojego przełożonego, ciutkę wyżej, to jest jak najbardziej dobry adres do tego, żeby po trzech tygodniach podzielić się swoimi pierwszymi wrażeniami i zapytać, czy w tej firmie są jakieś perspektywy. On nie poszedł do prezesa zarządu, czy do szefa kadr, tylko poszedł do brygadzisty czyli bardzo dobry adres.

No ale kim właściwie jest lider, jakie on ma zadanie w społeczeństwie? Nie mówimy tylko o firmach. Mówimy też o organizacjach, o ruchach społecznych, o partiach politycznych, o organizacjach religijnych, gdzie wszędzie, sami wiemy, że wszystko, co ma dobry leadership to działa, idzie do przodu, to się rozwija. Kiedy tego zabraknie, zawsze następują kryzysy. Albo kiedy na miejscu lidera, stawia się osoba, której coś nie działa, czegoś brakuje.

Więc kim jest lider?

KM: Ja znalazłam taką klasyfikację, która być może nam troszeczkę pomoże, która jakoś namaluje tego lidera, osobę, o której można powiedzieć, że ma taki liderski skills, że ma jakąś taką zajawkę życiową. To jest kilka cech, które będziemy widzieli i na pewno będziemy widzieli w swoich firmach albo NGOS-ach, że “O, TA osoba może być liderem”.

Posiłkuję się książką: “Odważne przywództwo” Billa Hybels’a. On mówi coś takiego, że ze względu na to, że pracował z wieloma liderami i jest bardzo doświadczonym przywódcą, który też budował innych liderów i on wyróżnia kilka takich cech.

Na przykład wpływ, czyli coś takiego, że ta osoba chce mieć wpływ i już wiemy, że to jest taka zajawka lderska.

Druga cecha to jest charakter. Charakter jako osobowość. Jeżeli osobie brakuje charakteru, to często, nawet pomimo tego, że chce mieć wpływ, niestety będzie miał mniejszy wpływ z powodu swojego charakteru, na przykład z powodu pychy…

TN: Czyli mówiąc charakter, mamy na myśli wrodzone cechy, temperamentalne, czyli takie które…

KM: Nie bardzo, bo myślę sobie, że temperament jest wrodzony, a charakter to jest coś nad czym można pracować, więc wydaje mi się, że to jest reakcja w sytuacjach stresowych, rozwiązywanie konfliktów, umiejętność słuchania, słyszenia ludzi to są takie rzeczy, które…

TN: Specjalnie zadaję to pytanie, bo ono właśnie, jak ktoś myśli charakter, to myśli, że jestem urodzonym liderem albo nie jestem, a z tego co mówisz, to by wynikało, że jednak rozmawiamy też o tych liderach, którzy być może dzisiaj jeszcze nie mają do tego predyspozycji, ale mogą się tego nauczyć i możesz zdobyć te ostrogi, czy też sprawności, mówiąc po harcersku, które są potrzebne, żebyś z czasem nim mógł być.

KM: Wydaje mi się, że też sprawa związana z uczciwością, też jest ważna.

Później, następna cecha: umiejętności społeczne czyli ta inteligencja społeczna, słuchanie. Troszeczkę jest to powiązane z charakterem.

Następna cecha to energia. To też jest ciekawe, że jednak jakaś energia w tym człowieku musi być. Na przykład energia do zmiany, energia, do prowadzenia, energia do ludzi, do posunięcia czegoś do przodu. Ona może wynikać z różnych rzeczy, ale tutaj, w takiej osobie, na pewno będziecie czuli, że to jest ktoś, kto ma taki skill przywódczy.

No i inteligencja. To jest też coś takiego co jest przydatne.

Ciekawe jest dla mnie…

TN: Inteligencja w tym takim, bo tych definicji inteligencji jest mnóstwo, ale pewnie w tym znaczeniu: umiejętności przystosowywania się do zmian, do zadań, do zmieniającej się rzeczywistości, do wyzwań. I jeśli ktoś umie to robić sprawnie i szybko i wyciągać wnioski, to w takim sensie inteligencja, bo tych definicji oraz rozumienia, czym jest inteligencja…Czyli nie myślenie formułą IQ, tylko myślenie o tym, jak ktoś potrafi rozwiązywać skutecznie i szybko problemy. Tak naprawdę jego umysł jest do tego przystosowany.

KM: Myślę sobie o tym, że, zwłaszcza z mojego, osobistego doświadczenia, kiedy pracuję z młodzieżą i to jest taki wiek od dziewiętnastu do dwudziestego piątego roku życia, to wiem, że to są pewne cechy, na przykład pięć cech, na których można coś zbudować, na których można gdzieś tam tego człowieka poprowadzić, dać mu coś dobrego, pokazać, zajawić, może zarazić czasami wizją, szukać w nim pasji. I ta osoba gdzieś dalej pójdzie. Pokazać możliwości na przykład.

To już widać te cechy, tylko wiadomo, że to jest taka kanwa, na której później, w zależności od tego, na ile ta osoba będzie miała mądrych doradców wokół siebie jakiś liderów i innych, którzy będą w stanie zatroszczyć się o tę osobę, pójdzie dalej, więc to…

TN: Czyli tych pięć cech to? Jakie to?

KM: No to właśnie jeszcze raz przypominam: wpływ, charakter, umiejętności społeczne, energia i inteligencja.

TN: Sądzisz, że to są rzeczywiście te predyspozycje, które trzeba mieć, żeby coś na tym dało się zbudować. Takie miało być moje kolejne pytanie, które sobie przygotowałem. Rozumiem, że samo się tutaj odpowiedziało, ale powiedz mi, po co nam właściwie są liderzy potrzebni? Wszyscy nie mogą być liderami. To też warto wiedzieć albo nie w każdej sytuacji musisz zawsze być przywódcą. Czasami zmieniają się nam te role. W jednym gronie jesteśmy liderem, a w innym nie jesteśmy liderem.

Ale po co są w ogóle liderzy potrzebny w społeczeństwie?

KM: Ja mam taką osobistą teorię, że tak naprawdę każdy jest przywódcą. Ze względu na to, że zawsze mamy ludzi wokół siebie, o których możemy się zatroszczyć, którym możemy służyć. Dla mnie bycie przywódcą to tak naprawdę jest bycie przywódcą-sługą, czyli to jest szukanie miejsc, gdzie mogę służyć innym ludziom, że ich życie się zmieni, że być może w tym naszym życiu gdzieś tam nasze drogi się schodzą i ja będę mogła jako ten przywódca-sługa gdzieś przejść z tą osobą albo będąc mentorem tej osoby albo będąc partnerem tej osoby.

W każdym razie myślę sobie, że przywódcą są często mamy, które są przywódcami dla swoich dzieci, są ojcowie, którzy są przywódcami dla swoich synów, córek i gdzieś…tylko to jest pytanie, czy ludzie mają taką świadomość, że, tak czy siak, ta rola bycia liderem ona w każdym momencie naszego życia się kształtuje. To jest bycie w samorządzie szkolnym, ale później, kiedy biorę odpowiedzialność za drugą osobę, kiedy jestem partnerem, to już jestem tym liderem, przywódcą, już mam jakiś wpływ. Tutaj mój charakter się kształtuje, moja inteligencja. W tym kontekście myślę sobie, że każdy jest przywódcą, bo ja mam taką definicję przywódcy-sługi, ale wiadomo że pytanie do czego. Do czego jest ten przywódca, gdzie on może się…

TN: No właśnie. Jeśli każdy z nas jest w jakimś aspekcie…chociaż ja akurat uważam, że są jednostki, które uciekają od jakiejkolwiek formy bycia liderem. Natychmiast, kiedy pojawia się jakaś odpowiedzialność, którą trzeba wziąć na siebie, to po prostu uciekają albo…

KM: I właśnie tutaj jest odpowiedź na to pytanie, które mówiłeś: dlaczego potrzebujemy przywódców? Bo jeżeli będą ludzie uciekać od odpowiedzialności, to co się dzieje?

TN: Ja sobie sam odpowiadam na to pytanie tak, że społeczeństwo bez liderów nie jest w stanie działać i nie jest w stanie przechodzić procesu zmian, dostosowywania się i rozwoju, a jesteśmy nieustannie w drodze jako społeczność, więc liderzy są tu potrzebni.

Ale gdybyśmy spróbowali jeszcze o tym króciutko, jakie oni mają zadania. Bo to jednak chyba zależy od typu tego bycia liderem.

Zasadniczo, z twojej definicji, wynika, że liderem jesteś wtedy, kiedy pomagasz rozwiązać problemy, kiedy pomagasz ludziom rozwijać się ku lepszemu, rozwijać się przede wszystkim czyli dojrzewać, czyli robić coś, co przynajmniej w tej grupie, w której jest się liderem, uważa się za dobro. Bo wydaje mi się, że naturalnym skojarzeniem jednak jest, że kiedy lider jest, to myślimy o czymś większym, o jakiejś organizacji, o jakiejś strukturze, o jakimś ruchu, o czymś co ma ileś tam w sobie ludzi i albo jest strukturą albo tworem demokratycznym. Takie nam przychodzą pierwsze skojarzenia.

Ty jednak próbujesz to odwrócić i powiedzieć: a spróbujmy spojrzeć inną optyką i taką, że jak się każdy z nas rozejrzy, to każdy z nas jest liderem, tylko na różną skalę.

Właściwie w takim razie, kiedy wchodzisz w tę rolę, co jest jej istotą. Co masz właściwie do zrobienia na tym świecie? Powiedziałaś, że niektórzy nie czują tego, nie pamiętają, czy nie zwracają na to uwagi. Ja już zapisałem sobie w głowie słowo odpowiedzialność. Ale to chyba nie jest jedyna…

KM: Oczywiście nie. Rozwinę myśl odnośnie tego, co powiedziałeś, w tym sensie, że bycie wiernym w tych małych rzeczach, branie odpowiedzialności za małe rzeczy, za to, że widzimy, że ktoś w naszej klasie albo na studiach mniej sobie radzi z matematyką i my mówimy: “Ok, ja mu w tym pomogę. Ja zrobię z nim ten krok i poduczę go”.

Chodzi o to, że tutaj jest ta kuźnia wykuwania się tych naszych przyszłych przywódców, którzy będą brali odpowiedzialność, którzy nie będą się bali wziąć odpowiedzialności, co chyba najbardziej nas przeraża, odpowiedzialności za drugiego człowieka, w tych zdrowych granicach, w sensie, że mam jakieś talenty, jakieś umiejętności i mogę pomóc, mogę zrobić z nim krok. W tym kontekście wykuwanie się tych talentów, one się wykuwają w niewidocznej sferze. My nie możemy powiedzieć, że ich widzimy na pierwszych stronach gazet. Później dopiero, kiedy to się wykuje, ukształtuje się: charakter i inteligencja, te cechy  przywódcy, on wtedy bierze z tych małych odpowiedzialności, w idealnym świecie oczywiście i takich liderów kochamy, którzy z tych małych odpowiedzialności, które biorą na siebie, później biorą większe odpowiedzialności. Zakładają biznes, zakładają NGOS-a i, na przykład, zapraszają innych do tego, aby szli za nimi.

Więc co jest ważne u lidera? U lidera, u przywódcy ważna jest wizja, że podążasz za wizją, bo wizja zawsze będzie rozgrzewała nasze serca, bo wizja zawsze będzie dodawała nam skrzydeł i będzie dawała pasję.

I to jest to, że, kiedy lider ma wizję, my chcemy za nim iść.

TN: Bardzo ciekawie mi ciebie słuchać, bo taki podstawowy spór, jaki jest w mojej głowie, kiedy myślę o liderach, zawsze przychodzi mi do głowy lider zmian i lider innowacji. A lider zmian i lider innowacji musi przystać na to, że wcale nie musi mieć wizji, on musi tworzyć przestrzeń. Bo on nie jest alfą i omegą. Innowacja polega na tym, że ona jeszcze w niczyjej głowie nie jest i dopiero się wykuje i powstanie. Jeśli wiesz, że masz zarządzać czymś, czego jeszcze nie wiesz, czym będziesz zarządzał, to musisz stworzyć przestrzeń do tego, żeby to się urodziło.

I to jest tak duża różnica pomiędzy pojmowaniem leadership, jak ty mówisz.

Ale właśnie, patrząc na twoją definicję, ciekawa bardzo, to w takim razie, po czym poznajemy lidera w ogóle, może też po czym poznajemy dobrego lidera, takiego który się rzeczywiście sprawdza na tym miejscu, bo też znając biblijne przypowieści, to wielu dano, ale różnie potem jest z tym wykorzystaniem tych darów, więc może są ludzie, którzy być może mają naturalne, wyuczone talenty do tego, żeby przejąć odpowiedzialność za procesy, za ludzi i na przykład niekoniecznie fajnie rozwijają tę drogę.

A są tacy, być może gorzej wyposażeni, dobrze potrafią to wykorzystać, więc po czym poznajemy? Po czym poznajesz, kiedy oni kończą studia, że oni mają to coś, te zadatki do tego, żeby stanąć kiedyś na czele?

KM: Myślę sobie o tym, że tutaj do tych pięciu rzeczy, które wymieniłam, na pewno jeszcze bym dodała takie rzeczy, które widzę w ludziach, tę, tak zwaną, iskrę bożą, ten błysk w oku. Tylko to jest właściwie w sferze intuicji. Ale do tego, to są ludzie, którzy lubią się uczyć, w sensie takim, że są otwarci na krytykę, otwarci na innych.

Jedną rzeczą prostą u mnie w redakcji to jest ta różnica pomiędzy felietonistą a dziennikarzem. Bo zawsze, jeśli chodzi o te dziennikarskie rozwoje, to zawsze będzie osoba, która będzie mówiła: “ja, ja, ja” i będzie bardzo przywiązana do swojego zdania. To będą felietoniści i ci dziennikarze opiniotwórczy, bo nie wszyscy za nimi pójdą. Albo będą to ci dziennikarze, którzy raczej będą słuchali i będą starali się przedstawić różne punkty widzenia i to będą ci poszukiwacze informacji. I tutaj na pewno tym pierwszym trudniej przyjąć krytykę w stosunku do tego, co napisali, co myślą.

Wydaje mi się, że tutaj można by było na tej kanwie uszyć to, jak widzicie, jak przyjmujecie ludzi do pracy. Oni są gotowi na to, żeby usłyszeć coś, że fajnie by było, gdyby inaczej to zrobili i tutaj wtedy jest to, że są tacy ludzie, którzy mają predyspozycje do zmiany. Ale też są ludzie, którzy mają jakieś swoje przekonanie, tutaj wracam do tej wizji, że was zainspirują, że myślicie sobie: “wow, przecież on zupełnie inaczej na to patrzy. Może mieć bardzo duże dodanie do naszej organizacji, może tutaj inaczej coś zrobić”, więc tu na pewno będziecie wiedzieli.

I jeszcze Tomek odpowiadając na twoje pytanie, myślę sobie, że chciałam zachęcić każdego z naszych słuchaczy do takiej refleksji chwilowej teraz, że pomyślcie sobie o organizacjach, firmach, w których pracujecie, rodzinie czy cokolwiek i pomyślcie sobie o tym, kogo traktujecie jako lidera, przywódcę i być może nie będzie to osoba, która jest na liderskim stanowisku. Ja wiem, że to się po prostu czuje. Wiesz, że są ludzie, których słuchasz, są ludzie, z którymi zdaniem się liczysz, są ludzie, których poprosisz o radę. I to, prawdopodobnie, są przywódcy, którzy po prostu…pytanie jest dalej, czy te osoby chciałyby wziąć odpowiedzialność, gdyby im dać odpowiedzialność, to one by to pociągnęły.

To są też inne sprawy, bo każdy lider też dojrzewa, każdy lider wzrasta. My nie rodzimy się liderami idealnymi od razu i musimy mieć te warunki stworzone, żeby wzrastać.

Więc tutaj zaznaczam, że każdy jest w procesie i każdy jest w drodze, ale chodzi mi o to, że my wiemy, że są wokół nas przywódcy, tylko czasami jest tak, że tych, których stawiamy na piedestał, wrzucamy na plakaty, to bardzo prawdopodobne, że oni nie są tymi osobami.

Więc ja ma taką…

TN: Tu naturalnie byłoby fajnie, gdybyśmy wspomnieli, że są różne typy liderów. To, co pewnie oboje często już dyskutowaliśmy, wielokrotnie w naszym gronie, ale możemy się z wami podzielić.

Moja teoria jest taka, że taki leadership polityczny, czy w takich organizacjach, ruchach społecznych, moim zdaniem, bez pewnego poziomu egocentryzmu, a nawet narcyzmu, te osoby nie są w stanie pokonać…nie mają tej iskry tak silnej, żeby pokonać tak wiele przeciwności i tak ogromny opór również tych kłębiących się różnych opinii, przeciwności i krytyki, gigantyczna krytyka, jaka dotyczy wszystkich liderów politycznych, społecznych, jest nie do zniesienia dla kogoś, kto jest zbyt mocno empatyczny, ten ktoś nie daje rady tego strawić, przeżyć. Stąd też pewien typ osobowości ciągnie do tego, żeby być liderem, na przykład, w polityce i nie ma co się obrażać, bo tylko oni są w stanie to znieść. Więc musicie też zrozumieć, że lepszych często nie będzie.

Ale właśnie takie moje pytanie o tych typach różnych, bo nie ma jednego rodzaju bycia liderem. Ten taki typ “szarej eminencji” czyli kogoś, kto w rzeczywistości jest sprawczą mocą, a jednak jest w cieniu, to jest bardzo ciekawy typ. Są tacy charyzmatycy, zawsze na przedzie, którym z kolei brakuje pewnego wyposażenia i muszą mieć ten zespół, który im to dobuduje. Ale pewnie jest więcej ciekawych typów.

KM: Ja zawsze posługuję się takimi dwoma klasyfikacjami.

Jedną klasyfikację to mam taką bardzo prostą i od razu możecie się znaleźć na tej osi i odgadnąć, jaki jest wasz lider, z którym macie do czynienia. To jest tak zwany styl liderowania konsultatywny i styl liderowania dyrektywny.

I to jest tak jakbyśmy sobie zrobili taki suwak głośności, że każdy z nas jest gdzieś na tej osi. Nawet jako rodzice, jako partnerzy. I też pytanie, w jakich sytuacjach jest potrzeba dyrektywnego liderowania, a w jakich sytuacjach konsultatywnego.

I na pewno, kiedy jest budowanie społeczności, kiedy budujemy zespół, kiedy budujemy liderów, na pewno tutaj w stronę konsultatywności potrzeba.

Jeżeli są radykalne zmiany, zreformowanie struktury organizacyjnej, z pewnością będzie nacisk w kierunku tego dyrektywnego lidera. Inna sprawa, że też kultura, chodzi o naszą kulturę polską. My wolimy…

TN: My wolimy tych dyrektywnych.

KM: No, niestety. Tutaj też stąd my mamy taki w głowie załącza, że lider to cyk, on nam zaraz…

TN: Powie, jak to zrobić.

KM: Tak.

TN: To jest naturalne skojarzenie.

KM: To teraz mów nam…

TN: Mów nam, rozkazuj, przewódź. A my będziemy po kątach cię krytykowali.

KM: Tak nie powinno być.

Więc oczywiście posiłkuję się dalej jakimiś amerykańskimi przykładami. Moim zdaniem jesteśmy na drodze do tego, żeby się rozwijać, jako przywódcy, jako liderzy. Stawać się lepszymi ludźmi. To nie jest nic złego. Po prostu gdzieś tam mamy jeszcze drogę do przebycia.

W każdym razie, jeżeli chodzi o podział stylów przywództwa, stylów liderowania to od razu, jak przedstawię wam klasyfikację, zachęcam do tego, żebyście się zastanawiali, jaki macie styl przywództwa.

Ten pierwszy, o którym mówiłam, przywódca wizjoner, czyli on mówi o przyszłości. Potrafi skutecznie przedstawić swoją wizję innym, jest w tym niestrudzony. Gdzieś tam, w tej wizji, opisuje tę wizję, rozgrzewa nasze serca, rozpala nas.

Innym stylem przywództwa jest tak zwany przywódca wytyczający kierunek, czyli ktoś, kto pokazuje kierunek: “Tam, w tamtą stronę. Chcemy tam dojść”, czyli bardziej jest przywódcą celowym.

Następny styl przywództwa to jest przywódca strateg czyli on bardziej myśli o tym, jak tę wizję zrealizować, czyli tutaj będzie myślał, jak to zrobić, strategia “Zróbmy jakiś plan. Przemyślmy to”.

Następny styl przywództwa to jest przywódca zarządzający. On będzie więcej myślał o zasobach, skąd wziąć na to pieniądze, jak to zorganizować…

TN: Niestety też czasami będzie zapominał o tym, że człowiek a zasób to nie jest do końca znak równości.

KM: Każdy z tych przywódców ma swoje wady i zalety. To też zależy od naszej osobowości, jacy jesteśmy. I ważne jest, żeby znać ten swój styl przewodzenia i później do tego stylu przewodzenia dodawać te inne rzeczy, uczyć się ich, żeby być lepiej zrozumianym, lepiej budować zespoły.

Następny styl przewodzenia to jest przywódca motywujący. Przywódca motywujący to często są trenerzy, którzy świetnie motywują zespół, którzy mówią “słuchajcie, damy radę”. Umieją powiedzieć kilka zdań, które zapalą zespół zwłaszcza, kiedy są już zdemotywowani czy zmęczeni.

Następnym typem przywództwa to jest tak zwany przywódca “duszpasterz” albo nazywany też przywódca pasterz w tym sensie, że on dba o zespół, dba o ludzi, rozpoznaje ich potrzeby, zaspokaja ich potrzeby.

Następny przywódca to budujący zespoły, to też inne są skillsy, jeśli chodzi o nasze przywództwo. Na pewno zna ludzką naturę. Jest pochylony nad tym, ale też zna związki w grupie, kto ma jakie predyspozycje i jak je wykorzystać.

Następny to jest przywódca pionier. Wydaje mi się, że Tomkowi może być to bliskie. Gdzieś znajduje tę ścieżkę, chce pierwszy raz coś spróbować: “Spróbujmy to. Zobaczmy, jak to wyjdzie. Potem wyciągniemy z tego wnioski”.

Podobny do niego jest przywódca reformator. Ale zazwyczaj przywódca reformator różni się tym od pioniera, że reformator będzie w zastanym stanie szukał ulepszenia, zreformowania. A pionier będzie takim startupowcem.

TN: Często też powrotu do źródeł chce, a mniej będzie myślał o ryzykowaniu.

KM: Tak, tak.

I ostatnim rodzajem przywództwa to jest tak zwany przywódca budujący mosty. To mnie jest bardzo bliskie. To jest taka osoba, która lubi współpracę. Ona będzie bardzo na zewnątrz takim przywódcą, która lubi podejmowanie współpracy z różnymi organizacjami. “Wyjdźmy na zewnątrz. Zobaczmy. Może z tymi moglibyśmy wspólnie zrobić, a może z tamtymi”, czyli przywódca budujący mosty poszukuje tych wspólnych miejsc z kimś innym, aby wspólnie wykonać projekt.

Więc jak widzicie, tu jest dziesięć, postaram się je wpisać do opisu odcinka, żebyśmy mogli tam wrócić, więc mam nadzieję, że sobie to przeczytacie. Ale to jest bardzo fajne. To pokazuje, że ludzie są różnorodni, że style przywództwa są różnorodne i w zależności od sytuacji, w której się znajduje organizacja, my takich przywódców trochę potrzebujemy. Na przykład często, kiedy idzie ku bankructwu to taki przywódca, który jest zarządzającym, on tak to wszystko przeanalizuje, że nagle okazuje się, że firma wyszła z długów.

Co ty myślisz Tomek? Wiem, że też masz swoje doświadczenia i też miałeś doświadczenia bycia liderem różnych kontekstach.

TN: Słynne są takie dyskusje, które się toczą na Twitterze, gdzie jacyś poszczególni liderzy tych znanych korporacji czy firm są przedstawiani, pokazywani. Tam bardzo wyraźnie widać różnice w stylu. Zanim zaczęliśmy nagrywać rozmawialiśmy o Satya Nadella, o szefie Microsoftu, że on ma zupełnie inny styl niż poprzednicy. Ale ten styl jest przeraźliwie skuteczny i to jest typ, który na pierwszy rzut oka, nie ma tych predyspozycji przywódczych, bo jest introwertykiem, bardzo empatyczna osoba i zaraził całą kulturę firmy takim swoim sposobem empatycznym, deliberującym, a mimo to jest bardzo skuteczny.

Także nie dajcie się zamknąć we własnych stereotypach dotyczących leadershipu. Wcale nie myślcie, że wy nie jesteście nimi albo że się do tego nie nadajecie, bo historia Satyi pokazuje, że to może być błędny…Ale też czasami jest taki, ja właśnie też dzieliłem się z Kasią takim doświadczeniem, że miałem okazję być w pracy, na takim stanowisku, które myślę, że najbardziej mnie zawodowo rozwinęło, taka szansa, która zdarza się raz w życiu, że pełniłem… na raz musiałem być dwójką liderów.

Jednym takim, który dyrektywnie zarządzał, bo sprawność procesów, bo przyzwyczajony zespół do tego, że w taki sposób się zarządza, że wyraźnie zespół oczekuje na jasne, sprecyzowane polecenia i tylko wtedy to działa. Oczywiście musieliśmy z zespołem dojść do wniosku, że ja tak nie będę do końca działał, więc musimy powoli przejść na branie odpowiedzialności na siebie.

A z drugiej strony, w tym samym czasie, mam drugą sferę, w której mam zupełnie inny styl zarządzania, strukturę bardzo taką niedookreśloną, w której jestem typem innowatora.

I jakby to, co mi przychodzi do głowy, to z jednej strony lider, który ma wizję, ale coraz bardziej potrzebni są liderzy innowatorzy. Nie jest to wykluczone, że to jest jeden z liderów w organizacji, czy w firmie. Nie ten najwyższy, ale ten, który zagospodarowuje pewną działkę. Dlaczego to jest takie ważne? Dlatego, że czas się skrócił na zmiany. Zmiany zachodzą dużo szybciej i one ciągle zachodzą. Wchodzą nam nowe pokolenia na rynek pracy i zasilają też firmy. Niektóre firmy też nie zasilają i to jest ich problem, że one są nieatrakcyjne dla tych pokoleń. I te nowe pokolenia wymagają nowego podejścia. Często na nie organizacja nie jest gotowa. Mało tego, co chwila wygasają jakieś potrzeby, czyli coś co ludzie praktykowali, czym żyli, co kupowali stale, nagle następuje przełom technologiczny, który powoduje, że nagle znika cały rynek. Nie daj Boże, że ta firma jest oparta o ten rynek i że my, na przykład, jesteśmy firmą jednego produktu, który nagle wygasa. Słynny ciągle, na wszystkich konferencjach podawany przykład Polaroida, w którym do ostatniej chwili innowatorzy myśleli o tym, jak ulepszyć produkt, którego już nikt nie chciał kupować.

Myślę, że każda organizacja powinna pomyśleć nad takim luksusem i on nie jest luksusem, on jest potrzebą, żeby tego typu stanowiska czy przestrzenie stwarzać, bo lider innowacji musi przede wszystkim dawać przestrzeń. Ale jego funkcją jest też, bardzo ciekawe, bo on musi całą organizację edukować w pewnych rzeczach. Zwłaszcza na polskim rynku pracy to jest bardzo trudne, dlatego że my mamy pewien styl, do którego jesteśmy przyzwyczajeni. On jest ciągle utrwalany przez pokolenia, że tak działa.

No, on nie działa. Nasze społeczeństwo nie posuwa w dobrym kierunku, nie sprawia, że jesteśmy innowacyjni, konkurencyjni. Produktywność jest niska.

Więc pojawia się potrzeba. Tylko pamiętajcie, że bycie liderem zmian, bycie liderem innowacji pociąga też za sobą ryzyko porażki. Ta osoba musi być skłonna do tego, że w razie czego, poniesie porażkę. Organizacja musi być w stanie to zaakceptować, że ona poniesie tę porażkę. Ona musi umieć rozmawiać z innymi, żeby ograniczać straty. Ale jednocześnie też…to jest, na przykład, trudne powiedzieć, że pomysł, nad którym pracujemy pół roku, “moi drodzy, nie osiągnęliśmy tego, tego, tego, co zakładaliśmy, w związku z czym kończymy ten projekt. Kończymy i koniec”. Ja decyduję, że kończymy.

Wiecie jak w polskich organizacjach jest to trudne? A w organizacjach typu publiczne, na przykład spółki skarbu państwa, instytucje typu urząd, to jest masakra emocjonalna dla tych ludzi. Oni są tam przywiązani. Utrwalanie tych procesów takich różnych jest po prostu istotą życia tych instytucji.

W momencie, kiedy ja miałem takie doświadczenie, że trafiłem do administracji publicznej. Z jednej strony trafiłem do instytucji, która jest stworzona do tego, żeby utrwalać, udoskonalać powoli procesy, ciągle robić to samo, żeby woda była w kranie, trawniki były ostrzyżone, znaki drogowe na miejscu, no bo taki jest sens istnienia urzędu i żeby były procedury zachowywane, żeby było bezpiecznie. A jednocześnie, kiedy te miasta nawzajem konkurują ze sobą i te społeczności konkurują i ta konkurencja jest coraz większa i taka zażarta już w tej chwili, potrzebuję nagle stworzyć przestrzeń dla kogoś takiego, kto będzie robił to trochę po bandzie. Będzie musiał sobie wywalczyć, zasoby ludziom wywalczyć. To jest bardzo trudne.

Więc fajnie, gdybyście zobaczyli, czy w waszych organizacjach, w których pracujecie, w ogóle widzicie kogoś takiego. A może trzeba mu jakoś pomóc. Może to wy jesteście.

Ich jest bardzo mało i ich roboty nie zastąpią. Te stanowiska nie ulegną robotyzacji w przewidywalnym okresie czasu.

KM: Ty jesteś takim liderem i ty zawsze będziesz szukał takiej organizacji, gdzie można zrobić tą innowację, gdzie można zrobić te kroki do przodu, gdzie można coś zmienić. Też na przykład są takie osobowości przywódcze, które nie będą w taki sposób patrzyły na rozwiązanie problemu. Mogą patrzeć zupełnie inaczej na rozwiązanie problemu. Zwłaszcza…

TN: I one są bardzo potrzebne. Żeby organizacja dobrze działała, na przykład, z klientami swoimi, którzy im przynoszą najwięcej pieniędzy absolutnie muszą być właśnie tacy, którzy skutecznie utrwalają dobre praktyki.

KM: Wtedy taki przywódca pionier niekoniecznie będzie dobrym przywódcą. Ludzie potrzebują mieć wtedy skuteczne procedury, wiedzieć, co mają zrobić w danym czasie i tutaj nie potrzebują jakiś wielkich reform, tylko tak naprawdę siły do tego, żeby, załóżmy, wykonywać pracę, która jest rutynowa. Tam się przyda przywódca motywujący, który pokaże im sens wykonywania, bo tam ludzie się wypalają.

Więc chodzi mi o to, żebyście zwrócili uwagę na to, że każda osobowość przywódcza jest na daną organizację, na dane czasy, na dane problemy i tutaj będzie różnie…

TN: Aczkolwiek zwróćcie uwagę, że są pewne firmy, organizacje, które pomimo ciągłych przemian na rynku, które one obsługują, one stale potrafią wdrożyć dość szybko, sprawnie wyczuć trendy, podczepić się pod te trendy i wdrożyć jakiś kolejny…i one wciąż pozostają zyskowne. Raz im tam spada zatrudnienie, raz im wzrasta. Mają lepsze… na giełdzie raz im rosną, raz spadają kursy akcji. Ale one, na przykład, mimo upływu dekad wciąż trwają. Jak się przyjrzycie tym organizacjom, to każda z nich stworzyła jakąś część taką. Opłacało im się przeznaczyć jakąś część swojej organizacji na tą innowacyjność. To niekoniecznie musi być ten najwyższy prezes, zarząd i tak dalej, ale ten najwyższy prezes i zarząd dał komuś robienia takich eksperymentów. Bo zauważcie, że to jest cecha firm, którym się udaje skutecznie w okresie dłuższym niż dziesięć-piętnaście lat trwać na rynku i ciągle wdrażać nowe produkty i dostosowywać usługi, wymyślać nowe usługi, znajdować nowe nisze rynkowe.

Moim zdaniem to jest wyraźnie wyłaniająca się cecha, kiedy się obserwuje, dlaczego te…przyniosłem tu ze sobą te Fast Company, na przykład pięćdziesiąt najbardziej innowacyjnych firm roku, oni tam co roku mają taki cykl. To jest bardzo ciekawe, żeby wniknąć, w jaki sposób w tych firmach te innowacje się rodzą i bardzo fajny jest ten przykład, że na liście największych, najbardziej wycenianych spółek farmaceutycznych,  słuchajcie, to są zwykle takie wieloletnie budowanie reputacji, laboratoria, miliony ludzi, ogromne nakłady na badania, czerpanie potem zysków z praw autorskich do leków i nagle na piątym miejscu znajduje się spółka, która jest w tej chwili jedną z najwyżej wycenianych na świecie, na piątym miejscu się pojawiła, która stworzyła transgeniczne myszy. Zredukowała cenę przeprowadzania nowych doświadczeń, badań na lekach i w ogóle puszczania próbnych procesów po prostu o osiemdziesiąt procent. Czyli stała się rewolucją dla całego rynku farmaceutycznego wyhodowując myszy, na których można testować leki.

Więc wiecie, pomiędzy tymi tradycyjnymi giga koncernami, nagle, ni z tego ni z owego, w ciągu paru lat pojawia się coś, co ma wycenę ogromną.

Ja bym na to jednak zwrócił uwagę, bo żyjemy  w takich specyficznych czasach, w których ten aspekt będzie bardzo potrzebny. Nie wiem, czy w urzędach. Nie wiem, czy one w ogóle są gotowe na takie wyzwania. Nie wiem, czy one są w stanie przyprowadzić odpowiednią, minimalną liczbę pracowników, którzy w ogóle są w stanie z takim kimś jak ja pracować. No tak, bo to jest też pewien poziom dyskomfortu, a sfera administracji przyciąga osoby, które jednak cenią sobie komfort, poczucie bezpieczeństwa. W związku z tym ja nie wiem, nie znam na to odpowiedzi. Ja tam za długo nie wysiedziałem, jak pewnie każdy wie, więc może to nie jest takie super środowisko.

Ale zwróciłbym uwagę na to, w jakiej organizacji siedzicie, gdzie jesteście, czy sami jesteście liderem, to zwróćcie uwagę, czy dajecie tam w ogóle miejsce, czy jest tam przestrzeń, czy dajecie narzędzia.

KM: Właśnie, jak tak mówisz, to od razu sobie to kojarzę. Tak jak wcześniej powiedziałam, że każdy ma inny styl przywództwa i ten styl przywództwa sprawdza się w organizacjach. Nie tylko nasz PKB budują organizacje, które zajmują się innowacjami. Są też inne organizacje. Są organizacje pozarządowe, które w inny sposób muszą pracować…

TN: Polska Akcja Humanitarna, Pajacyk. Kurczę, przecież to jest…

KM: A jakie wysokie umiejętności społeczne liderów tam są. Jak tylko poznasz jakąś osobę, od razu czujesz, jaka empatia, jakie podejście do ludzi, jaka zachęta do działania. Przecież tutaj…

TN: Tak, tak, czy na przykład Fundacja Hospicyjna tu, w Gdańsku, to ja po prostu zawsze jestem w szoku, ile oni potrafią rzeczy zrobić i jak małymi środkami.

KM: Więc chodzi mi tylko o to, że na pewno to, co mówisz jest ważne, że my teraz jesteśmy w takich czasach, że prawdopodobnie gdzieś tam ta zyskowność wynika z tego, że ktoś ma dobrego lidera pioniera. Tak jak kiedyś, w czasach wojny no był potrzebny taki Churchill, który był dyrektywny, ryzykował, trochę wariat, ale on później na czasy pokoju zupełnie się nie sprawdził. Więc ten styl przywództwa…

TN: W każdym razie nie umiał wygrać wyborów w czasie pokoju.

KM: No nie umiał wygrać, bo też nie był lubiany.

Ale chodzi mi tylko o to, że…

TN: Dobre słowo. Nie był lubiany.

KM: Więc chodzi mi o to, że to też jest ciekawe, że ta nasza lornetka, która będzie ustawiona na przywódców, których my potrzebujemy, może też mamy takie czasy, kto wie, może jest tak teraz, bo się patrzy za tymi liderami dyrektywnymi, bo nam się wydaje, że chcemy tak zmieniać, no nie wiem, że gdzieś się ma ten fokus, że “O, to jest ten lider. To jest ten, który nas tam wyprowadzi, który zmieni”…

TN: Nie wiem, ale ja z kolei bym krytycznie spojrzał na to nasze takie poszukiwanie liderów dookoła. Czy my przypadkiem, egoistycznie nie chcemy się zwolnić z bycia liderem?

KM: Masz rację. Dokładnie.

TN: Ja pamiętam takie bardzo…to mnie nauczyło dużo  w mojej karierze zawodowej to to, że ja wiedziałem, żeby coś wykonać nowego, coś, czego nigdy nie było, no to trzeba tam zakwestionować założenia, trzeba wejść w jakieś nieznane. No nie wiesz, nikt tego nie robił przed tobą, więc nie wiesz do końca. Musisz pokazywać na zewnątrz, że jesteś pewny tego, co chcesz zrobić, ale nie wiesz i tego nie wiesz.

To jest ta cecha tych liderów, które teraz nowe pokolenie szuka, moim zdaniem, że oni są spójni, że bardziej czynem niż tymi deklaracjami. Mało tego, są potwornie młodzi ludzie z natury a ludzie z tych pokoleń, które teraz wchodzą, są uczuleni wręcz na hipokryzję i na to, że tam announcement firmowy, polityka firmy jest określona tak i siak, a postępowanie jest takie. Taki lider nie przeprowadzi zmian sprawnie i dobrze, jeśli nie ma pomiędzy…on musi bardziej czynem niż słowem zarażać innych. Tego ludzie oczekują.

KM: To bez dwóch zdań, ale też pamiętasz to, że to, co mieliśmy w rozmowie z naszym rektorem, on też mówił o tej informacji, o tym, że lider może w ogóle zmienić…może popsuć zmianę, jeśli nie będzie informował swojego zespołu o tym, co się dzieje, jakie są zmiany i dlaczego są te zmiany. To jest bardzo ważne…

TN: Bo ja z kolei dokończę tylko, że na przykład ja wiedziałem, że muszę wejść w takie morze niepewności. Ja to wiedziałem. Ja byłem na to zupełnie gotowy, bo ja taki już jestem, że ja mogę pójść po wodzie…

KM: I ty to lubisz.

TN: Ja to lubię. To zawsze u mnie podwyższa poziom kortyzolu, ale ja na tym podwyższonym kortyzolu zdaje się, że ja dobrze jadę. Ludzie mówili…widziałem, że jest potworny opór. Ja się musiałem tego nauczyć, jak powoli i cierpliwie pokazywać im, że niepewność jest częścią życia.

To niby jest banalne. To jest w każdej książce. To niby jest wszędzie, w każdym dramacie, każdej poezji, w wypracowaniu szkolnym piszesz, że niepewność, nie wiemy, przyszłość przynosi nam szczęście. Życie zależy od szczęścia, od trafu i takich…A mimo to potwornie chcemy być pewni. Racjonalnie musi być…Nie postępujemy racjonalnie. Badania naukowe dowodzą, że postępujemy ogromnie nieracjonalnie, a bardzo chcemy mieć te perspektywy racjonalne…

KM: Zgadza się.

TN: I teraz zadaniem nowych liderów, tych liderów, którzy są teraz potrzebni na te czasy, jest jakby budowanie, że poczucie niepewności można bardzo mocno ograniczyć tym, że można liczyć na pozostałe osoby w zespole, a najbardziej można liczyć na lidera. Można bardzo ograniczyć.

I tego mnie oni nauczyli, czego nie wiedziałem wcześniej, że, żeby ich poczucie niepewności było znośne, ja muszę mega pokazywać, że na mnie zawsze mogą liczyć, że zawsze mam otwarte drzwi do biura, że jestem w stanie się zatrzymać, nawet jeśli się spieszę i zrozumieć, że dla kogoś sprawy rodzinne dużo ważniejsze niż dla mnie, że jakieś inne aspekty życia są ważne albo ma inne priorytety. Ja musiałem im to dawać. To głównie polega na poświęcaniu czasu. A tego czasu zawsze wszyscy mamy za mało.

I tego młodzi, nowi liderzy troszeczkę myślę, że tego nie łapią, że wszyscy mamy dwadzieścia cztery godziny na dobę i tak bardzo ważne jest, czy te dwadzieścia cztery godziny, część z tego poświęcisz na budowanie, takie żmudne pielenie chwastów, grzebanie w grządkach. To jest żmudne, mało wdzięczne, to przynosi plony później.

Więc to była taka moja lekcja, jedna z wielu, ale bardzo taka, która mi dzisiaj przychodzi, kiedy myślę o tym, czy ja się sprawdziłem, czy nie, w czym się sprawdziłem, że jakby zderzyłem się z tym, że ja chcę ludzi rzucić na głęboką wodę, a oni nie chcą. Chcą mieć te kaczuszki założone na rączki, żeby nie…i trzeba to zrozumieć. Jak tego nie zrozumiesz, to się nie nadajesz na takiego lidera.

KM: Jesteś sfrustrowanym liderem, obrażonym na cały świat.

TN: Nos do góry albo naburmuszony. Wszystko jest przeciw.

KM: Tak pracuję a oni po prostu…

Ale wiesz, to, co mówisz, jest kluczowe. Wracam do tej myśli początkowej, która jest w moim myśleniu o przywództwie. Mówiliśmy o pewnych cechach lidera, że to pretenduje kogoś do bycia liderem: wpływ, charakter i tak dalej. Mówiliśmy o tym, że są pewne style przywództwa, ale tak naprawdę te dwie rzeczy można by było połączyć taką myślą, idee fixe, którą Tomek tutaj powiedział. To jest bycie tak zwanym przywódcą-sługą. Że jest coś takiego, że to wszystko łączy, w tym wszystkim, obojętnie, jaki mamy styl przywództwa. Jeżeli my popatrzymy na siebie, że jesteśmy tak naprawdę w służbie społeczeństwu, w służbie rodzinie, w służbie naszej pracy, w służbie w biznesie, to zupełnie zmienia perspektywę. Ze względu na to, że wtedy możemy myśleć o tym, że jesteśmy potrzebni innym ludziom, że my im służymy, służymy im nawet tym swoim czasem, że nie zostawiamy członków zespołu samemu, nie myślimy, że restauracja pójdzie sobie sama, chociaż jesteśmy właścicielem. Że ci ludzie potrzebują nas, potrzebują dobrego słowa, potrzebują zachęty, potrzebują bycia z nimi, robienia nawet czasami coś razem. Co, na przykład, mnie kiedyś bardzo poruszyło to jest Jimmy Carter. Ja właśnie poszłam za jego wizją w swoim życiu w pewnym momencie, bo Jimmy Carter, kiedy przestał być prezydentem Stanów Zjednoczonych, zdecydował się otworzyć ze swoją żoną taką organizację Habitat for Humanity i, słuchajcie, on miał taką idee fixe, że chce pomagać ludziom, którzy mają potrzebę mieszkaniową, chce zaspokajać te potrzeby mieszkaniowe, że to jest ważne dla ludzi. Ale mało tego, że on to wymyślił. Mógł założyć fundację, mógł zbierać fundusze dla tej organizacji, al, słuchajcie, on z żoną pojechali gdzieś, wzięli młotki w rękę, wzięli cegły i zaczęli budować. Ludzie nie wierzyli. To były też inne czasy, że “nie, to jest niemożliwe. Prezydent?! Który jeszcze niedawno jeździł limuzyną, on bierze młotek i buduje z ludźmi?!” i on po prostu budował razem z ludźmi. Budował razem z ludźmi, ci wolontariusze przyjeżdżali. Ta organizacja naprawdę rozrosła się, zmieniła rzeczywistość bardzo mocno. To jest bardzo duża organizacja. Teraz jest taką organizacją pomocową.

Ale, rozumiecie, to jest to, co powiedziałeś Tomek, ta transparentność tego lidera, że to, co mówi, czego chce nas nauczyć, to, co chce nam przedstawić jako wizję, on tam też idzie. On idzie z nami, idzie ramię w ramię. To oznacza też, że z nami rozmawia, że znamy jego serce, że on zna nasze serce i wtedy rodzi się ta przyjaźń.

I to pokolenie, pokolenie Y, ono desperacko potrzebuje takich liderów. Potrzebuje ludzi, którzy powiedzą…

TN: Bo ono potrzebuje wartości.

KM: Potrzebuje wartości, dokładnie. Potrzebuje powiedzieć “słuchaj, no ja nie jestem herosem. Mam takie, takie słabości. Zdaję sobie sprawę z tego, że jeszcze w tym niedomagam. Może ty mi pomożesz, może ty się w to włączysz ze mną. Proszę cię, pomóż mi. Daj mi jakąś możliwość, pójdźmy razem”. I to są ludzie, przywódcy, za którymi chcemy iść, których chcemy widzieć i którzy zawsze będą mówili do naszego serca. Będą po prostu tacy, którzy…no chcemy po prostu iść za nimi.

TN: Dlatego też wydaje mi się, że lekarstwem na to, żeby nie patrzeć na swoją organizację, w której się jest, jako tylko taka, która ma być sprawna, jest kierowanie się wartościami. Ważnymi dla…po co ta organizacja powstała i tak dalej.

W przypadku administracji publicznej, służenie obywatelom, ludziom jest jakby samo per se wynika. Gdybyśmy rzeczywiście o tym pamiętali codziennie pracując w takim miejscu, myślę, że na wiele ważnych i trudnych rzeczy, znalazłoby się miejsce.

Ja też jeszcze jedną rzecz zapamiętałem z rozmów z Kasią, które nie były nagrywane. Kasia kiedyś powiedziała coś takiego, że lider tak staje w takim świetle lampy. Że w momencie, kiedy jesteś częścią zespołu, ale taką niewyróżniającą się, to twoje wady i zalety nie odgrywają takiej roli. W momencie, kiedy pniesz się wyżej i zostają ci powierzone funkcje bycia liderem czegoś już większego, to nagle podświetlone zostają zwłaszcza twoje wady. One się stają radykalnie widoczne, odsłonięte i teraz następuje totalna krytyka, zmasowana krytyka, bo masz dużo ludzi, którzy tam patrzą na ciebie tymi jupiterami podświetlonego, jeśli możemy się tak wyrazić, i często ty od razu reagujesz, że ty się bronisz przed tą krytyką tym, że obudowujesz się pancerzem, który jest nieprzemakalny.

Ja, na przykład, takim liderom, którzy zaczynają obudowywać się takim, proponowałem jednak social media jako miejsce, gdzie się dostaje razy po razie, jako dobre miejsce, aby wracać ciągle do źródeł i ciągle wracać do ziemi i do korzeni i dostawać “z lacza” czasami, ale to uczy pokory i też powoduje, że nie tracisz kontaktu z rzeczywistością. Nie każdy daje radę, ale taki…

I to też trzeba pamiętać, że ta optyka bycia liderem w rodzinie, zawiesza na tobie pewne nadzieje, często też takie, których wcale nie chcesz podjąć.

A z drugiej strony, im jesteś liderem większej organizacji, w większym ruchu, masz większy dział pod sobą, kierownikiem coraz wyżej, to coraz bardziej będą twoje wady widoczne, dlatego im jesteś niżej, tym bardziej pracuj nad nimi, żebyś potem rzeczywiście był w stanie być dobry liderem, a żeby być dobrym liderem, musisz się długo do tego przygotowywać. I naprawdę, jeśli dzisiaj uważasz się za szarą myszkę w jakiejś organizacji, w jakiejś firmie, to właśnie super czas na to, żebyś nabywał kompetencję, żebyś się uczył, żebyś się uczył potem, jak nie stracić. Bo tak bardzo dużo ludzi zostaje awansowanych przez los, ludzi, zarządy i nie dźwiga tego. I po trzech latach ponosi porażkę albo pięciu albo po dekadzie się okazuje, że regres nastąpił tego, co mu powierzono, że nie był w stanie pomnożyć tych talentów, tylko je po prostu zaprzepaścił.

Więc dobrym czasem jest jeszcze zanim ci powierzą dużo, to już sobie gromadzić zasoby na to wszystko.

To można robić na każdym etapie życia.

KM: Dokładnie, bez dwóch zdań. I to, co mówisz, warto się przyjrzeć i na pewno też widzicie tych liderów, których tak dokładnie prześwietlacie, widzicie w światłach jupiterów, że pytanie teraz jest, jak ten lider radzi sobie z tą krytyką, jak on sobie z tym radzi, że inni mówią, że jest taki, siaki, owaki.

Im bardziej jest świadomy siebie, im bardziej ma zaakceptowane te cechy swoje, które są słabościami, wie, że pracuje nad słabościami, naprawdę może zamienić to obudowywanie się w przepraszanie, w to, żeby okazywać innym: “Słuchajcie, ja też mam słabości. Pomóżcie mi te słabości zmienić”. Na przykład prosić swój zespół: “Słuchajcie, jeżeli ja robię w taki sposób, jeżeli zaczynam do was dyrektywnie coś mówić, nie chcę, żebyście się czuli tak, że dyrektywnie rozdaję zadania. Bardzo proszę, zwróćcie mi uwagę. Będę się starał powiedzieć to w inny sposób. Na przykład forma, że zmienię formę”…

TN: Wcale nie jest powiedziane, że mu będzie łatwo.

KM: No wiadomo, ale, jeżeli masz świadomość siebie, i wiesz, że to jest rzecz, nad którą warto pracować, bo to jest przeszkadzające w byciu dobrym przywódcą, liderem, no to tutaj, żeby oni, inni cerowali.

Inną rzeczą, którą tutaj, już kończąc naszą rozmowę, jest też ważna nasza rola jako członków zespołu, żeby z drugiej strony wspierać tych liderów. To jest ciężka robota. Oni ciężką odpowiedzialność noszą, więc tak jak umiemy, tak jak my jesteśmy przywódcami, zarządzamy jakąś mniejszą działkę, żebyśmy my też umieli jakoś tych liderów wesprzeć, tych, którzy są w tym świetle jupiterów. To zachęcam.

TN: Jednym z najprostszych testów jest to, że widzimy, że ktoś mówi przepraszam, także widzimy, że on przeprasza albo wydaje takie oświadczenie, które jest przeprosinami, ale nie przeprasza za nic, to jest jeden z takich testów i takimi nie bądźcie.

To ani nie jest proste i każdy z nas ma tutaj swoją działkę do zrobienia.

Ja bardzo dziękuję. Ciekawe zderzenie dwóch różnych światów pojmowania, ale ostatecznie widać, że chodzi nam o to samo. Ostatecznie po to liderzy są potrzebni, żeby świat i ludzkość szli do przodu, że w tej podróży jest potrzebny ktoś, kto przewodzi, ktoś, kto wyznacza szlaki, więc jakby nie ma co im zazdrościć, bo oni wcale nie mają lekko i są tak podświetlani, że cokolwiek, jak się ubiorą, co powiedzą, z kim pójdą na randkę ma to znaczenie dla wszystkich. Więc nie ma czego im zazdrościć, tylko trzeba…no niekoniecznie podziwiać, ale jednak mieć szacunek do tego, że komuś się chce.

KM: Ja sobie zawsze myślę, że ktoś mówi, że “O, zazdroszczę ci awansu”, a ja myślę też, że awans to jest wielki ciężar, w sensie takim, że ludzie sobie nie zdają sprawy, “A, dostaniesz więcej kasy i tak dalej”. Awans to jest często większa odpowiedzialność, większy ciężar, większe zmartwienie, smutek z powodu tego, że “Wow, za ile ludzi ja jestem teraz odpowiedzialny. Jeżeli ja skiepszczę, ile ludzi straci pracę, ile rodzi”…wiecie, to jest po prostu ciężar, więc ja się śmieję, że to jest taki awans, jeżeli ma się tę perspektywę przywódcy-sługi, to czasami może się okazać, że to jest tak naprawdę nie awans wcale i ci ludzie tacy, którzy wiesz, chcą wygodne życie preferować, wiedza to, że wzięcie odpowiedzialności, wiąże się też z wielkim zmaganiem.

TN: Są tacy, którzy świadomie odmawiają.

KM: Tak albo ze względu na to, że już poczuli ten chleb albo wiedzą, że to nie jest dla nich.

Ale mimo to zachęcamy was do tego, żebyście byli proaktywni, żebyście brali odpowiedzialność, żebyście zmieniali ten świat na lepsze, bo cóż tu innego powiedzieć.

TN: My Waldiego pozdrawiamy i jeśli jeszcze ktoś poza Waldim będzie do nas regularnie pisał maile z opiniami na temat naszych audycji i jak będzie chciał nam dać gwiazdkę jakąś tam gdzieś w appstorze, to będzie nam bardzo miło.

Jak napiszecie coś na Twitterze czy Facebooku to będzie jeszcze bardziej miło, więc czekamy.

Na razie. Trzymajcie się.

KM: Na razie. Hej.