Marek Stączek jest ekspertem od procesu zmiany, dlatego nie mogło go zabraknąć na naszej stacji. Jest autorem książki “Krasnale – rzecz o kreatywności i zmianie”. Rozmawiamy o tym, jak przebiega proces zmiany oraz, że zmiany w życiu człowieka są nieuniknione.
Jednak często zdarza się tak, że zmiana nas zaskakuje. Prawdopodobnie oznacza to, że przegapiliśmy symptomy zmiany. Marek próbuje w tej rozmowie znaleźć odpowiedź na pytanie, dlaczego tak się czasami dzieje.
Marek opowiadając historie, maluje w naszej wyobraźni obraz procesu zmiany i zachęca do tego, by mimo zniechęcenia zrobić coś jeszcze raz, tylko w inny sposób. Stwierdza, że warto szczerze mówić o swoich porażkach i rozwija wątek o konieczności bycia autentycznym.
W procesie zmiany ważną rolę pełni opowieść. Marek uwielbia storytelling i opowiada, jak ważna jest rola opowieści w procesie zmiany. Prowadząc warsztaty, walczy z PowerPointem, bo mówi, że nie jest on ani power, ani point.
Marek Stączek napisał jako pierwszy w Polsce książkę o Storytellingu i szkoli z narracji takie korporacje jak: Oracle, HP, Sygnity, Assecco, Netia, Orange, Saatchi & Saatchi, T-Mobile, Philips, TVN, Onet.pl, ITI, Wirtualna Polska, Medicover, Radio Zet, Bayer, Novartis, Pfizer, Polpharma, GSK, Roche, Sandoz, Universal McCann, DDB, PZU, Warta, Ergo Hestia, MetLife, Generali, Ernst&Young, Deloitte, Skanska, Coca-Cola, Mondelez, P&G, Pioneer Pekao Investment Management, PKO Bank Polski.
Blog Marka Stączka i innych autorów: http://www.stoslow.pl/
Strona EdisonTeam: http://www.edisonteam.pl/
Błogosławiony, który nie ma nic do powiedzenia i nie przyobleka tego w słowa. Jeśli ktoś z was woli wideo, Marek Stączek opowiada o storytellingu w biznesie: http://bit.ly/2yAvh3a
O wystąpieniach publicznych, warsztat Marka dla Toastmasters w Lublinie (Ogólnopolska Konferencja Toastmasters): http://bit.ly/2ynfJPt
Profil Marka na linkedinie: http://bit.ly/2xyZBNf
Książka Marka Stączka pt: “Krasnale. Rzecz o kreatywności i zmianie”: http://bit.ly/2fJsdcX
Wstęp do Audiobooka [2 minuty] (Krasnale): http://bit.ly/2yB710X
Książka Marka Stączka o storytellingu: http://bit.ly/2y1AJiu
Jak możesz słuchać podcastu?
Możesz słuchać na tym blogu.
Ale możesz też słuchać nas na dowolnym odtwarzaczu mp3. Plik powinieneś pobrać z tego bloga, a następnie wgrać go na swój odtwarzacz.
Z wygody polecamy ostatni sposób, czyli słuchanie podcastów na swoim smartfonie. Robimy podobnie i jesteśmy zadowoleni, ponieważ ulubione podcasty można mieć ze sobą, by słuchać je w każdym miejscu i dowolnym czasie.
Śledź podcast Stacja zmiana na: iTunes | Android | RSS
Prosimy, oceń nasz podcast
Jeżeli zechcesz nam w jakiś sposób podziękować za naszą pracę, najlepszym sposobem, będzie pozostawienie opinii w iTunes.
Dzięki temu, że to zrobisz, podcast Stacja Zmiana będzie widoczny i ułatwi nam docieranie do słuchaczy.
Możesz to zrobić klikając na linka poniżej:
Transkrypcja:
Katarzyna: Dzień dobry. Witam was na Stacji Zmiana, w podcaście, w którym coś się kończy i coś się zaczyna. Wita was Katarzyna Michałowska. Niestety nie ma z nami Tomka, dlatego że jestem na konferencji i na tej konferencji miałam okazję spotkać naszego gościa.
Dzisiejszym gościem jest Marek Stączek, który jest pisarzem, wydał kilka książek, jest szkoleniowcem i chciałabym bardzo, żeby powiedział coś o sobie.
Marek: Dzień dobry.
Słowo pisarzem jest chyba mocno przesadzone. Jestem autorem kilku książek z zakresu psychologii w biznesie, natomiast pisarstwo to już jest za wysoka ranga. Zajmuję się prowadzeniem warsztatów, przygotowywaniem ludzi do wystąpień, bądź piszę wystąpienia. Zajmuję się storytellingiem i twórczym myśleniem. Głównie pracuję z ludźmi w korporacjach i organizacjach. No i między innymi zajmuję się tematem zmiany. Tutaj mnie Kasia zwabiła do rozmowy na ten temat.
K: Od razu rozumiecie to, że Stacja Zmiana, więc nie mogłabym nie zaprosić Marka tutaj ze względu na to, że jest specjalistą w tej dziedzinie.
Marek, powiedz mi, czy w ogóle można polubić zmianę? Czy to jest możliwe? Czy w naturze człowieka jest coś takiego, że nie chcemy tej zmiany w życiu, że boimy się jej, że lękamy? Nawet misja naszego podcastu: “coś się kończy, coś się zaczyna”, no coś trzeba pożegnać, kiedy ta zmiana następuje. Jak myślisz?
M: No ciekawe, tak jak powiedziałaś: “coś się kończy, coś się zaczyna”, a ja sobie pomyślałem, dlaczego nie “coś się zaczyna i coś się kończy”.
Natomiast jeśli chodzi o polubienie zmiany, to ja mam tutaj taką osobistą przygodę. W 2007 roku napisałem książkę, taką metaforyczną historię bajkową, gdzie właśnie w tej konwencji metafory zawarłem siedem etapów przechodzenia przez zmianę, jak je zidentyfikował profesor Adams. I ta książka składa się z tych dwóch etapów właśnie: zmiana, a potem twórcze myślenie. I od tego momentu, czyli 2007 rok, my rozpoczęliśmy warsztaty w organizacjach na temat przechodzenia przez zmianę. Dla mnie to było na tyle ciekawe, że jak my to rozpoczynaliśmy to było przed 2007 rokiem, to ważna data, bo jeszcze przed wielkim kryzysem, część osób w organizacjach mówiła, że to jest bardzo wydumany temat. Natomiast już po upadku Lehman Brothers i tej całej katastrofie, która jest porównywana do tej katastrofy z lat trzydziestych w Stanach Zjednoczonych, gdzie wszystko zaczęło się od zmian na rynku kapitałowym w Stanach, gdzie upadały wielkie kolosy, od tego momentu zauważyłem, że w organizacjach już nikt nie dyskutuje na temat zmiany, czy to jest sensowne, czy nie. Natomiast wszyscy nagle uświadomili sobie, że żyją w bardzo ruchomej rzeczywistości i jak my rozpoczęliśmy…teraz będę powoli zmierzał do twojego pytania…rozpoczęliśmy warsztaty na ten temat to też między sobą w tej grupie doradczo-szkoleniowej dyskutowaliśmy o naszym podejściu do zmiany i pamiętam taką dyskusję z jednym chłopakiem, który powiedział, że jeżeli hipotetycznie budowalibyśmy rzeczywistość i mielibyśmy określić, jaki byłby współczynnik zmiany i stabilności, to Michał to określił, że 80% to byłaby zmienna rzeczywistość, a 20% stała. A ja mu wtedy powiedziałem, a wiesz, że ja zupełnie odwrotnie, to znaczy ja bym ustawił, żeby 80% było stabilnych. I rzeczywiście jak patrzę na siebie jestem bardziej przywiązany do rzeczy, które są stałe. Na przykład idziemy gdzieś z żoną i naszą Weroniką do restauracji, to one wiedzą, co ja wezmę. Ja zawsze biorę te same rzeczy, lubię jeździć w te miejsca, w których byłem już, a na przykład moja żona, Małgosia, wprost przeciwnie, ona ma większe zapotrzebowanie na zmienność, zapotrzebowanie na bodźce. I teraz czy można to polubić? To był mój punkt startu. Ja musiałem się nauczyć myślenia takiego jak mieli na przykład moi znajomi, które mnie dziwiło, oni mówili “zmiana to znaczy szansa”. A ja myślałem zmiana to coś, czego nie lubię. I stąd właśnie z dużą łatwością było mi napisać książkę na temat zmiany, bo ja w tym momencie musiałem grzebać w ranie, którą miałem na co dzień. Więc czy można polubić zmianę? Łatwiej jest osobom, które mają większe zapotrzebowanie na bodźce. Trudniej jest osobom, które są bardziej intro. Natomiast ja, jeżeli patrzyłbym na swoje życie, choćby biorąc pod uwagę życie zawodowe, no to musiałem się tego mozolnie uczyć, ale tak patrząc z perspektywy i też z dużym dystansem do siebie, to udało mi się wiele rzeczy zrobić poprzez to, że przepracowywałem albo mierzyłem się z nowymi tematami.
K: Powiem ci, że twoja książka jest bardzo poruszająca i kiedy dziesięć lat temu ją spotkałam to pomyślałam, że każdy student powinien ją przeczytać, ktoś, kto wchodzi w życie. Wszystkim naszym słuchaczom zalinkujemy też, żebyście mogli dotrzeć do tej książki, bo powiem szczerze, że polecam. Wiele ciekawych myśli.
Marek, właśnie, czy mógłbyś opowiedzieć o tych etapach, które są związane ze zmianą.
M: Powiem tak. Pierwszy etap, gdzie się wszystko rozpoczyna, to jesteśmy w etapie takiej względnej stabilności i zaczynają do nas docierać sygnały, że coś się wokoło zmienia i nie jest łatwo szybko zidentyfikować, że zaszła zmiana, dlatego że działają, czy to w jednostce czy to w grupie, mechanizmy obronne, które blokują dostęp do tego typu informacji. Podam wam przykład mechanizmów obronnych grupowych. To będzie ciekawy przykład. Prowadziliśmy dwa lata temu cykl szkoleń związanych właśnie z funkcjonowaniem w zmianie dla dużej firmy z rynku ubezpieczeń. I ta firma,ona była trzecia na rynku, przeskoczyła firmę, która była numerem dwa, dużo większą od niej. Oni ze względu na ustawienie dobrych procesów, dobrą kulturę organizacyjną, dobre przywództwo, przeskoczyli wyżej, czyli zajęli drugie miejsce. Za rok mieliśmy szkolenia dla tych, którzy spadli z drugiego miejsca na trzecie. Rozmawiamy na temat zmiany. Ja mówię o tym etapie stabilności, jak chronimy się przed informacjami, które mówią coś konfrontującego na nasz temat i jedna z pań, ona była z PR-u, powiedziała: “A wiecie, co się stało, jak w tamtym roku straciliśmy drugie miejsce? Nasz zarząd wyjechał na czternaste piętro, zamknęli się w swojej sali, zrobili naradę, co mają zrobić. Potem wezwali nas z PR-u i powiedzieli, że mamy przygotować komunikat do ludzi w organizacji, że to nieprawda, że straciliśmy drugie miejsce. My dalej mamy drugie miejsce, tylko że ktoś przestawił kryteria.”, czyli zwróćcie uwagę, jak groteskowa i śmieszna sytuacja. Ci ludzie z zarządu tej organizacji nie byli w stanie zmierzyć się z tym, że rzeczywistość się zmieniła. Oni wylądowali na trzecim miejscu, ale nie mogli się pogodzić z tym i zaczęli wypracowywać całą tą ideologię, żeby obronić swoje status quo. Czyli pierwszy etap to jest etap taki, gdzie jesteśmy w jakiejś stabilnej sytuacji, a dookoła nas coś zaczyna się zmieniać, czyli gdzieś zachodzi zmiana. I zmiana ma to do siebie, jakby to powiedzieć siły zmiany w którymś momencie są…na początku pomniejszam to, mówię, że nic wielkiego się nie stało. Potem uruchamia się myślenie pod tytułem “Jakoś to będzie, to przejdzie, to jest chwilowe”, a potem rzeczywistość napiera na nas coraz bardziej i wpadam w ten nieprzyjemny okres, to znaczy kryzys. Rzeczywistość siada mi już, jakbyśmy kolokwialnie powiedzieli, na klatę i dociska mnie kolankiem i mówi “Musisz coś z tym zrobić.” i wtedy wchodzę w fazę kryzysu, gdzie konfrontuję się z całą sytuacją i kryzys ma to do siebie, że…ja przynajmniej staram się mieć taką definicję kryzysu, że to jest błogosławiony kryzys, w sensie takim, że przynosi nam diagnozy sytuacji, w jakiej jesteśmy, no i wtedy ja już muszę się zmierzyć z tym, w jakiej sytuacji się znalazłem lub jak funkcjonuję jako człowiek lub jak funkcjonujemy jako grupa społeczna czy organizacja. Czyli kryzys dostarcza nam… jakby to powiedzieć?…w pewien sposób opis sytuacji, z którym my musimy coś zrobić. No i wtedy niestety uruchamiają się te wszystkie emocje, których nie lubimy przeżywać, tam jest nieprzyjemnie, czasami jest taka faza wręcz złości, a na końcu to będzie rozpacz. Ten etap kończy się czasem, w którym muszę sobie powiedzieć…to jest taki czas żałoby…muszę sobie powiedzieć, że przeszłość już nie wróci i muszę rozpocząć nowy etap. Tutaj się zaczyna kończyć kryzys i po tej fazie żałoby wchodzę w czas poszukiwania nowego rozwiązania.
K: Marek, chciałam tylko zapytać, czy może tak być, czy masz doświadczenia, na pewno też pomagasz wielu ludziom, też pewnie jako coach albo mentor, rozmawiając w tej dziedzinie, czy może być tak, że ktoś tego pierwszego etapu nie ma i od razu wchodzi w kryzys? Mamy kontakt z słuchaczami, że od razu znajdują się w kryzysowej sytuacji, czyli na przykład stracili pracę albo związek się rozsypuje. Czy myślisz, że można przeskoczyć do tego drugiego etapu kryzysowego, czy też było tak, że ten pierwszy etap nie został w ogóle…
M:…zauważony.
K:…zauważony, został pominięty?
M: To właśnie wskazuje na to, jak bardzo jesteśmy, nie chcę powiedzieć ślepi, ale nie rejestrujemy sytuacji, że zaczyna się coś rozpadać. Na przykład tutaj fajną ilustracją jest jak pisarz amerykański, który został wysłany do Francji – to był czas przed rewolucją – fajnie to opisał. On mówi: “Gmach się zaczął rozsypywać, a ludzie, którzy w tym czasie rządzili, czyli król i to całe środowisko, oni żadnego szelestu, niczego nie byli w stanie zidentyfikować.”, czyli to nie jest tak, że to spada na nas, jak grom z jasnego nieba, częściej jest tak, że my po prostu nie chcemy pewnych rzeczy widzieć, czyli ja nie widzę, jak tu powiedziałaś, że ktoś nagle traci pracę. Oczywiście może być tak, że nagle w centrali…centrala jest gdzieś na zachodzie i przychodzi informacja, że nagle wycinamy połowę ludzi i będzie outsourcing, po prostu nie ma miejsca na zatrudnienie. Może tak być, ale często jest tak, że ludzie są w organizacji i nie rejestrują, że wokoło nich już zaczyna się coś dziać. To znaczy ranga tego człowieka zaczyna spadać, już menadżer nie mówi mu wprost, zdaje sobie sprawę, że to jest bez sensu. Wokoło niego już zaczyna się coś dziać, a on tego nie rejestruje.
Podobna rzecz w związkach, gdzie w którymś momencie druga strona już dawno gdzieś oddryfowała, a ktoś mówi: “Ja w ogóle tego nie widziałem.”. No i tak to już jest, że jesteśmy bardzo skoncentrowani na tym, żeby utrzymać dobrostan wewnętrzny, głównie człowiek jest skoncentrowany na tym, żeby…energię mu pochłania to, żeby dbać o ten dobrostan, a wszystkie informacje, które zagrażają temu dobrostanowi są eliminowane, więc jeśli w tym momencie ktoś przychodzi do mnie i mówi “Słuchaj Marek, powinieneś zmienić to czy tamto.”, ja odrzucam tę informację. Raczej nie wierzę w coś takiego, że to spada ni stąd ni zowąd. Oczywiście są sytuacje losowe, ktoś szedł na ulicy i nagle potrącił go samochód, no to już jest kryzys potem, on nie miał na to wpływu. Natomiast w większości sytuacji jest tak, że wcześniej dobiegają do nas posłańcy, ale my im ucinamy głowy, bo przynoszą złą wieść.
K: Marek, jak to zrobić, jak myślisz jacy ludzie lepiej sobie radzą z tym pierwszym etapem, bo tak jak mówisz, że każdy na pewnym poziomie ma to uczucie w sobie, żeby zachować ten dobrostan, ale jak myślisz, jacy ludzie lepiej poznają ten pierwszy etap, że coś się zmienia? Czy są jakieś warunki, które powodują, że te osoby lepiej to załapią, że, jak mówisz, nie ucinają głowy posłańcom, są otwarci na krytykę, są otwarci na informację? Czy masz jakieś pomysły na to, jakie osoby lepiej to rozpoznają, no bo i wiem, bo czytała Marka książkę, wiem, że zmiany są nieuchronne, to jest bardzo ważna myśl, ale właśnie jak to jest z tym pierwszym etapem?
M: Nie mam tutaj gotowej odpowiedzi. Próbuję teraz składać. Z jednej strony na pewno łatwiej identyfikują to osoby, które mają, tak patrzę tylko z perspektywy psychologicznej, pewnego rodzaju wyrobienie, pewną siłę wewnętrzną, dlatego że one nie mają skłonności do tego, żeby tłumić albo żeby unikać krytyki. Tutaj podam fajną ilustrację takiej osoby, bo teraz przyszło mi to na myśl. Opowiem przez chwilę o prezesie PKO BP. Teraz, w tym czasie, w którym rozmawiamy, na PKO BP, oni po prostu zrobili na rynku bankowym ogromny skok i będę mówił o Zbyszku Jagielle, który jest prezesem. Dlaczego przywołuję jego postać? On, to co zrobił z tym bankiem, takim starym, zmurszałym, jeszcze siedem lat temu oni szli łeb w łeb z PKO.SA, a potem ich zdystansowali tak, że to jest trudno porównać. Dlaczego przywołuję jego postać? Dlatego że ja pamiętam jak ja się z nim poznałem, to było jakieś dziesięć lub dwanaście lat temu, on wtedy szefował Pionierowi, to był jeden z wiodących funduszy inwestycyjnych. Ja miałem dla nich kiedyś takie wystąpienie na temat twórczego myślenia, on wcześniej miał speech. Ja się umówiłem z nim, że ten speech mu ocenię. No i rzeczywiście po tygodniu przyjeżdżam do centrali Pioniera, siadamy, ja przywiozłem arkusz, on wiedział, że będą plusy i minusy. No i on zrobił coś, co mnie zaskoczyło, dlatego że do pomieszczenia zarządu zaprosił dwóch młodszych członków zarządu, żeby w ich obecności jego ocenić. Ja sobie wtedy pomyślałem, że mało kogo stać na taką odwagę. Mało tego, powiem, że do tej pory nie spotkałem się jeszcze z takim podejściem, a już od tego czasu upłynęło trochę czasu. Dlaczego wskazuję na niego? Dlatego że to jest człowiek, który jest bardzo stabilny, ma pewne wartości, ma pewną siłę i on szybciej identyfikuje zmiany, czyli odpowiadając na twoje pytanie to będą osoby, które mają pewne ustabilizowane poczucie siły albo wartości, pewne zasady i to będzie pierwsza grupa. Na pewno szybciej identyfikuje takie niepokojące sygnały z zewnątrz osoba, która jest lękowa, ale nie wiadomo, czy ona to przetworzy i cokolwiek z tym zrobi. To już jest temat bardziej dla mojej żony, ona się zajmuje psychologią głębiej i potrafiłaby odpowiedzieć, bo zajmuje się osobowością tak na takim głębszym poziomie.
K: Wracamy teraz do tych etapów. Mówiłeś o tym etapie wypierania, etap kryzysu. Trzeci etap?
M: Na razie robię to tak z grubsza. To będzie pożegnanie przeszłości, czyli w tym momencie muszę sobie powiedzieć, że to już nie wróci. Pierwszy ruch to będzie taki, że zamykam przeszłość. Drugi ruch to będzie, że otwieram się na przyszłość, czyli muszę znaleźć jakieś rozwiązanie.
K: Coś się kończy, coś się zaczyna.
M: Tak, coś się kończy, coś się zaczyna i na przykład teraz obecnie, jakbyśmy popatrzyli na to, co się dzieje a propos katastrofy smoleńskiej, zauważcie, że te miesięcznice, które się odbywają…nie wchodzę teraz, żeby ktoś mnie źle zrozumiał, nie poruszam wątków politycznych, jeżeli potrafimy rozróżnić między polityką a życiem publicznym to ja teraz mówię o tym, co się dzieje w życiu publicznym, więc ktoś tak jakby nie mógł albo nie chciał, tutaj już będzie polityka, domknąć tego etapu. To już się po prostu skończyło, musimy przejść dalej. Więc na tym etapie pożegnania przeszłości, pierwsze, co sobie mówię, to jest, że pewne rzeczy już nie wrócą, muszę je po prostu zamknąć. To jest czas przeszły. Nie ma już takiego nurtu nostalgicznego, że cały czas krążę w świecie, który był. A drugi ruch to jest: muszę znaleźć nowe rozwiązania,w zależności od wielkości zmiany albo kryzysu, muszę sobie uporządkować życie, czy to będzie relacja, budowanie nowego związku, czy to będzie szukanie pracy, czy to będzie reorganizacja firmy, ale my już w tym momencie otwieramy nowy rozdział i poszukujemy nowych rozwiązań, czyli wchodzimy w następną fazę, w której uruchamiamy twórcze myślenie i muszę wtedy wyjść, ja lubię tę metaforę, ze szklanego tunelu, że muszę rozbić szklany tunel, to znaczy…szklany tunel, ja pamiętam gdzieś na studiach na zajęciach z filozofii pojawiały się, szklany tunel to znaczy idę i wydaje mi się, że nic mnie nie ogranicza, bo wszystko jest ze szkła, natomiast idę jak po sznurku, cały czas wiedziony tym jak korytarz mnie prowadzi. Muszę rozbić szklany tunel, czyli znaleźć inny sposób poruszania się albo rozwiązania i to będzie poszukiwanie rozwiązania i tutaj oczywiście w tym etapie narażamy się, że często będziemy dostawali po głowie w tym sensie, że będziemy mieli pomysły rozwiązania, które nie będą się sprawdzały, więc muszę znowu wrócić i znaleźć coś, co będzie się sprawdzało. Czyli tutaj, żeby podać taką ciekawą ilustrację. Jakiś czas temu przygotowywałem czterech właścicieli startupu. Oni zrobili taki duży event pod koniec roku. Chcieli mieć wystąpienie. Może startup to jest zła nazwa, bo oni w ostatnim roku zatrudnili czterysta pięćdziesiąt osób, czyli to już jest duża organizacja, wynajęli jakiś hangar na dziewięćset osób i chcieli mieć speech. Razem pracowaliśmy nad ich wystąpieniem. Ja im zaproponowałem, żeby każdy z nich opowiedział o jednym pomyśle, na jaki wpadli kiedyś i jakie były koleje tego pomysłu. Oni mówili po prostu o swoich porażkach. Dopiero pod koniec, w tej fazie, w której ja ich spotkałem, no to oni już zbudowali organizację, która ma już zasięg międzynarodowy, ale wcześniej to był okres cytując Churchilla, gdzie był krew, pot i łzy, czyli jesteśmy w tym okresie, gdzie widzimy, że stare sposoby, czy strategie już nie działają i muszę znaleźć nowe rozwiązanie i to jest ten okres takiego przyspieszonego uczenia się. To jest pozytywne, a negatywne: ponosimy tego koszty, czyli w tym momencie musimy się uczyć i zaliczamy wpadki.
K: Co dalej? Gdy rozbijamy szklany tunel.
M: Gdy rozbijamy szklany tunel, zaczynamy testować nowe sposoby albo nowe rozwiązania i uczymy się, często mamy z tym trudność. Tutaj mam taką ilustrację, która pewnie będzie już dla wielu słuchaczy abstrakcyjna, ale ja pamiętam sytuację, gdzie nie wszyscy mieli komputery w domu i pocztę elektroniczną i były takie kafejki, gdzie można było chodzić i korzystać z komputerów. Pamiętam, że wtedy poczta wpadła na taki pomysł, żeby zrobić u siebie punkt, gdzie można było przyjść i wysłać maila,ale to było przedłużenie ich myślenia. Oni myśleli: “My jesteśmy pocztą, do nas ktoś musi przyjść i nadać przesyłkę.”, a świat już szedł w zupełnie inną stronę. To pokazuje, jak często mamy problem, żeby oderwać się od rozwiązań, sposobów, które dla nas są naturalne i znaleźć nowe rozwiązanie. Fajny przykładem tutaj jest…szukano sposobu na to, żeby ludzi niewidomym udostępnić im całą literaturę, czyli żeby oni mogli czytać i jednocześnie pisać. I tutaj mówię o piśmie Braille’a. Jeżeli byśmy popatrzyli na początek i ta niezdolność do wyrwania się ze szklanego tunelu to początki były takie, że ktoś brał litery i one były tak jakby przestrzenne, czyli ktoś wodził palcem po tym całym A, potem wodził palcem po C i to był początek. Ale dla mnie jeśli chodzi o rozwój pomysłu, to właśnie było to, niezdarne wyrywanie się ze szklanego tunelu. Ja znam te sposoby i zrobię coś podobnego. Jest ta litera na kartce, a ja zrobię, żeby to był tak klocek i niewidomy będzie sunął palcem po nim. Dopiero potem były kropki. Takich przykładów można by było wiele pokazywać, ale one mówią jedno, że mamy problem z oderwaniem się od rozwiązań, które już znamy. A jeżeli pojawi się jakiś innowator w naszym środowisku, to bardzo często będzie zlinczowany, a jego idea będzie odrzucona. Tutaj taką ciekawostkę powiem. Kiedyś robiono badania na temat ludzi pracujących w instytutach dotyczących innowacji. Zrobiono ankietę wśród tych ludzi, co im przeszkadza w tworzeniu nowych rozwiązań. Nie pamiętam już dokładnie, ile wymienili przeszkód, ale pamiętam, że przeszkodą numer trzy było: moja instytucja nie jest zainteresowana, żebym zgłaszał nowe pomysły. To nieprawdopodobne, czyli instytucje, które były powołane do tworzenia nowych rozwiązań, tam też było ciążenie ku status quo.
K: A jeśli byłoby tak, że wśród naszych słuchaczy jest jakiś innowator, to zastanawia mnie to, czy masz w ogóle takie przykłady, że innowatorzy nauczyli się komunikować swoje pomysły, czy innowatorzy potrzebują kogoś innego, kto wykomunikuje ich pomysły albo, że innowatorzy znaleźli jakiś inny sposób, żeby…no bo tak jak mówisz są startupy, jednak firmy wychodzą z kryzysów, ludzie jakoś sobie radzą. Jak to zrobić, żeby ta zmiana nastąpiła? No bo ten innowator na pewno widzi więcej, pewnie jest wizyjny, pewnie lepiej widzi przyszłość, pewnie nowe możliwości. Jak teraz on miałby to zakomunikować?
M: To co mówimy, to w psychologii twórczości mówiło się o takich trzech P. Analizując zjawisko tworzenia powiedziano, że pierwsze P to jest produkt, czyli jaki produkt, wytwór możemy nazwać innowacyjnym, twórczym. Drugi etap to była persona, osoba, jakimi cechami musi się charakteryzować człowiek, żeby być twórczym. Potem było proces, czyli co się dzieje z człowiekiem w trakcie procesu twórczego. I na koniec było pres, czyli jakie środowisko wyzwala u ludzi taki ciąg do tworzenia nowych rzeczy. Zamknięto te cztery P i w którymś momencie zdano sobie sprawę, że te cztery P nie do końca opisują całość tego zjawiska i to jest to, co ty powiedziałaś, dopisano piąte P czyli perswazja, zdolność do przekonywania na temat swoich rozwiązań. I jest tak, że są ludzie zakochani w swoich dziełach i w swoim tworzeniu i nie przedostają się dalej z różnych przyczyn i albo są w stanie być zadowoleni tylko i wyłącznie tworzą albo pogrążają się z żółci. Weźmy tutaj wielkiego Van Gogha, który tworzył i w swoim czasie umarł w biedzie, czyli tworzył genialne rzeczy, ale nie przedostał się do przestrzeni społecznej, a można by było podać przykład Otisa, czyli to jest początek rozwiązań, że wstawiano windy i problem polegał na tym, że ludzie bali się jeździć windami, bo po prostu zakładali, że to za chwilę spadnie i zginą i on wiedział, że nie jest w stanie przedostać się i przekonać do swojego pomysłu, a już mieli rozwiązania i co zrobił? Na wielkich targach ustawili windę, ona wjechała tam na poziom drugiego czy trzeciego piętra, on wziął siekierę, przeciął linę, winda się zaczęła osuwać w dół i się zatrzymała, czyli co on zrobił? On miał produkt, a jednocześnie uczył się, czyli następne P, perswazja, przekonywanie do swojego produktu. No i to jest tak, że czasami przejmuje to dział marketingu albo jakaś inna osoba, żeby o tym opowiadać, a czasami jest tak, że trzeba to zrobić samodzielnie. Tutaj taka jedna ilustracja, bo całkiem niedawno usłyszałem fajny przykład tylko niestety nie zapamiętałem. Amerykański pisarz wydał pierwszą swoją książkę, która niestety nie spotkała się z zainteresowaniem, więc co on zrobił? On wpadł na genialny pomysł, dał ogłoszenie o mniej więcej takiej treści, że jest milionerem, który szuka przyszłej żony i ta żona, jakby ją opisać, ma być podobna do bohaterki książki i tutaj wymienił swoją książkę. No i oczywiście wtedy zapotrzebowanie na książkę się uruchomiło. O co chodzi? Szukanie pomysłu, jak opowiedzieć, promować, sprzedać, wyjaśnić swój koncept.
K: Bardzo zachęcające Marek, zwłaszcza że to, co powiedziałeś na temat tej żółci jest cenne, taki głos do naszych słuchaczy, żeby osoby, które są innowatorami, które widzą więcej, które poszukują i inspirują się i gdzieś tam lubią te zmiany, żeby się nie zniechęcały. Tutaj chodzi o to, żeby szukały może jakiejś pomocy, może do teamu kogoś włączyć, kto pomógłby im zakomunikować, zrobić tą perswazję, tak jak mówisz, następne P dołączyć, że jest to też ważne, ten PR mojego pomysłu, żeby takimi słowami powiedzieć, żeby to zostało zrozumiane, na przykład w organizacji, bo wydaje mi się, że czasami innowatorzy…to znaczy widzę to w dziale IT, w ogóle w takich dziedzinach nowych technologii, też sama wiem, że mam taki język, który może być niekoniecznie zrozumiany gdzieś w organizacji, a widzę tę przestrzeń, gdzie można by było to lepiej rozwiązać działaniami IT i to jest wyzwanie, żeby uczyć się komunikować w taki sposób, szukać tego języka, osób, które mogą te zmiany wprowadzić i próbować się przebić po to, żeby ta dobra zmiana nastąpiła w tej organizacji.
M: To jest tak, że trzeba wypracowywać rozwiązania, przy pomocy których w nowy świeży sposób będziemy komunikowali na zewnątrz. Tutaj taką ilustrację może podam z niedalekiej przeszłości. Pracowałem z człowiekiem z Asseco. Asseco to jest jedna z wiodących polskich firm informatycznych znana na całym świecie i tam wypracowywaliśmy argumenty i on w którymś momencie powiedział, że mamy, nie chcę Cię okłamać, chyba 220 spółek na świecie. Ja mówię: “No dobrze, a od którego roku jest taki rozwój?” “Rozwój nastąpił od 1994 roku, jak weszliśmy na giełdę to się rozpoczął bardzo intensywny okres rozwoju naszej firmy.” Ja mówię: “No to dobrze. Od 1994 roku ile to było miesięcy? Podzielmy te 220 spółek” i wyszło nam, że w przeciągu miesiąca powstają dwie spółki w Asseco. Ja mówię: “Mamy teraz świetny komunikat, jaka jest jednostka miary w Asseco? Dwie spółki w przeciągu miesiąca. Trzydzieści dni i kupujemy, bądź tworzymy dwie spółki na świecie i to już jest komunikat, który jest ciekawy, oryginalny, intrygujący. Albo jak pamiętam tą całą naszą rozmowę, w którymś momencie zapytałem: “Słuchaj, a dlaczego jest tak, że to Asseco tak bardzo mocno się rozwija?”, on mi odpowiedział, że chyba tylko dwadzieścia firm ze świata wysyła oprogramowanie w kosmos. On mówi: “Wiesz, chyba wszystko pochodzi od górala”, ich właściciel jest góralem. “A dlaczego? Co on takiego ma?” “ Bo góral nie wchodzi w jakieś podejrzane inicjatywy, tylko zawsze trzyma się blisko ziemi.” Mówię: “Popatrz, jaki mamy fajny komunikat. Sekretem Asseco jest to, że góral się trzyma zawsze blisko ziemi, ale jestesmy jedną z firm, która wysyła oprogramowanie w kosmos”. I to jest zagranie…jakby to powiedzieć dwóch terminów: trzymanie się ziemi i wysyłanie w kosmos, ale to już jest coś oryginalnego i zobaczmy, że nawet tak duże organizacje, które się rozwinęły tak mocno jak ta firma potrzebują cały czas tworzenia komunikatów, żeby przekonywać do siebie.
K: Od razu chcę tutaj powiedzieć kilka słów od siebie na temat Marka, ponieważ Marek kilka lat temu napisał książkę na temat storytellingu, o narracji, jak można fajnie prowadzić narrację i to jest właśnie przykład fajnej narracji i rozumiem, że właśnie w tej książce, nie miałam jeszcze okazji jej przeczytać, ale przeczytam na pewno, na pewno ją też zalinkujemy w naszym materiale.
Marek i teraz chcę wrócić do naszego procesu zmiany, bo zatrzymaliśmy się na rozsypaniu tego szklanego tunelu. Jeżeli nam się uda rozsypać ten szklany tunel, jeżeli znajdziemy inne rozwiązania, to co dalej? Wiadomo, że od rozwiązania jest na pewno jeszcze kilka kroków, które trzeba zrobić. Jakie to kroki?
M: Więc wyszliśmy z kryzysu, zamknęliśmy przeszłość, rozpoczęliśmy czas poszukiwania, znaleźliśmy rozwiązanie i teraz, gdybyśmy sobie zrobili takie meta spojrzenie na ten cały proces to od strony emocjonalnej to był mocny pick w dół, gdzie pojawiły się te wszystkie negatywne emocje. Potem jest pożegnanie przeszłości, więc już troszkę ulgi. I potem jest czas takiej ciekawości, przemieszanej też z obawą, czy mi wyjdzie, podejmowanie działań. I to jest ta krzywa związana z emocjami. Natomiast, gdybyśmy patrzyli na krzywą przyrostu wiedzy, a potem w ślad za nią kompetencji to tutaj jest już bardzo duży ruch. To znaczy my w tym momencie zaczynamy się bardzo intensywnie uczyć; widzimy, że musieliśmy coś zmienić w swoim życiu i zaczynamy poszukiwać i wtedy następuje taki mocny rozwój czy to organizacji czy jednostki, no i po znalezieniu rozwiązania, to już jest tylko i wyłącznie kwestia przećwiczenia, gdzie wchodzę w tę fazę, to już będzie ostatnia faza przechodzenia przez zmianę, gdzie dane rozwiązanie albo dany sposób staje się fragmentem mnie samego i zaczynam już robić to w sposób zupełnie nieświadomy. Początkowo świadomie musiałem się tego uczyć, wkładać energię, uwagę, czas, a teraz mi się to zautomatyzowało i już mogę to robić nieświadomie. To jest ostatnia faza przechodzenia przez zmianę, gdzie ja już to wszystko przepracowałem i otwiera się to wszystko automatycznie. Ale wcześniej zostało wprowadzone przez czas ćwiczenia.
K: Mam takie doświadczenie jeśli chodzi o przechodzenie…czy wcześniej jak byłam trenerem w Ośrodku Doradztwa Kierowniczego i tam przechodziłam z firmami różne zmiany, to widziałam tam, że firma potrafiła rozbić szklany tunel, potrafiła znaleźć rozwiązanie twórcze, skorzystała z wiedzy innowatora i nawet poszła jego tropem. No i później powstaje jakiś plan, jakaś strategia, ona jest wdrażana i następują te pierwsze porażki. I wtedy odzywają się wszyscy, którzy mówią: “Mówiliśmy, że to nie wyjdzie, wracajmy z powrotem, zbudujmy na nowo ten szklany tunel, tamte rozwiązania działały”. Czy to jest naturalne? Czy to zwykle następuje w procesie zmiany?
M: Rzeczywiście oni się uruchamiają, ci “a nie mówiłem”, w czasie poszukiwania i gdy nie widać jeszcze…nie ma twardych dowodów, że to przyniosło efekt, dlatego osoba, która świadomie zarządza zmianą powinna wyraźnie powiedzieć, że teraz przejdziemy przez czas, gdzie nasza produktywność spadnie, bo będziemy się uczyli nowych rzeczy. Jeżeli on coś takiego zapowie i powie, że będziemy przechodzili przez taki czas, gdzie po prostu będziemy słabsi albo mniej wydolni, ale końcem tego będzie skok w górę, jeżeli on coś takiego zapowie, ci ludzie, ci malkontenci za półtora miesiąca zaczną swoją narrację “A nie mówiłem” to on w tym momencie może powiedzieć “Ale to nic nowego. To jest prawidłowość, ja to nawet zapowiadałem” i im wtedy wytrąca, tym wszystkim hamulcowym wytrąca argumenty. On mówi: “Tu się nawet nie ma co dziwić, bo to jest naturalne, tak jak trawienie”. Jeżeli rozpoczynam nowy program działania firmy, czy działania jednostki to przez chwilę będzie spadek. A jeżeli pomysł był dobry to potem wychodzimy i jesteśmy już wyżej.
K: Zastanawia mnie to i to było pytanie, które, kiedy razem z Tomkiem rozmawiałam, że się z tobą spotkam, to było właśnie pytanie od Tomka. On mówi: “Jak on z tego żyje, czy to jest w ogóle możliwe, żeby taki trener, który zajmuje się zarządzaniem zmianą, przecież to jest rzecz, której firmy nie chcą, że zazwyczaj ten opór stawiają, czy jest zapotrzebowanie na taką działalność?” Czy ty raczej i to jest takie bardziej osobiste pytanie do ciebie, czy ty w swojej działalności widzisz, że raczej większą część czasu zajmuje to napisanie speechy? Czy widzisz, że jest to zapotrzebowanie na zmianę? Czy jesteś w stanie utrzymać się z tego, że przekazujesz tę wiedzę, jeżeli chodzi o zarządzanie zmianą?
M: Teraz, od jakiś dwóch, trzech lat, największe zapotrzebowanie jest na storytelling, czyli my teraz głównie, jeśli prowadzimy szkolenia, warsztaty albo przygotowujemy kogoś do wystąpień, to jest temat story, ponieważ jest kilka powodów. Po pierwsze mam wrażenie, że organizacje wychodzą z tego narożnika, w który wcisnął je powerpoint, czyli te wszystkie prezentacje, które nie mają ani power ani point. Natomiast jeżeli ludzi nauczy się opowiadania historii to w tym momencie coś się zaczyna dziać na styku publiczność, mówca i, jak my to mówimy, story czyni różnicę, czyli ludzie teraz zauważyli, że, jeżeli zaczną stosować te sposoby, czyli w sprzedaży będzie to storyselling, sprzedawanie produktów, usług za pomocą historii. Czy wystąpienia menedżerskie, czy wystąpienia na konferencji, to wtedy coś się zaczyna dziać. Największe zapotrzebowanie teraz mamy na samo story, czyli coś co się działo na zachodzie, jeżeli byśmy sobie popatrzyli na dajmy na to weszli sobie na ten wielki portal TED.COM i te wszystkie wystąpienia to większość tam to są wystąpienia w oparciu o historie. Do Polski to dopiero wchodzi, chociaż zdaję sobie sprawę, że to, co teraz mówię, jest dość karkołomne dlatego że opowiadanie historii to jest pierwotny język, to jest nihil novi. Można powiedzieć, że teraz to jest wyciągnięte trochę na wyższy poziom, dlatego że mamy teraz, jedna rzecz, rozwija się teraz psychologia narracji, która mówi nam, jak narracje działają na ludzi. Mamy więcej wiedzy na temat tego, jak składać historie. Natomiast sam ten język to jest po prostu pierwotny język człowieka, przekazywanie sobie wiedzy za pomocą historii. Dlatego ja zdając sobie sprawę, że mnie się udało, pierwsza książka polskiego autora na temat storytellingu to była moja książka, ale staram się mieć dystans do samego siebie, bo tak jak pamiętam w jednej organizacji rozmawialiśmy, chcieliśmy ich namówić, żeby kupili warsztaty ze storytellingu, a jedna pani powiedziała: “Proszę pana, pan się spóźnił, bo był rok temu Brytyjczyk, który był wynalazcą storytellingu.”, ja sobie pomyślałem, że trzeba mieć naprawdę wielkie, dobre samopoczucie, żeby siebie nazywać wynalazcą storytellingu i dużą naiwność, żeby w to uwierzyć. Natomiast ja uważam, że jest to stara metoda, teraz została podniesiona na wyższy poziom, no i teraz ludzie zaczynają z tego korzystać, więc najwięcej teraz mówimy o story, a jeżeli miałbym się odwołać teraz do story i zmiany to osobiście nie widzę lepszego sposobu na zachęcanie, inspirowanie ludzi do zmiany jak storytelling, to znaczy jeżeli wychodzi, dajmy na to, szef i zaczyna opowiadać historię, jak się czegoś uczył, jeżeli to będzie historia związana jeszcze z jego wpadką, to w tym momencie wpływ tego człowieka na zespół jest nieprawdopodobnie duży. Tutaj sobie przypominam taką sytuację, jeden z szefów w Bayerze przygotowywał się do wystąpienia, a ja mu powiedziałem: “Paweł” – to był taki odważny człowiek, Paweł Łupiński – “oprzyj swój speech na trzech swoich największych wpadkach biznesowych i czego się z nich nauczyłeś”. Wiecie, ja byłem na tym wystąpieniu i nigdy nie miałem na warsztacie takiej ciszy jak on wtedy. To był odważny, przełomowy speech dla tych ludzi, więc, jeżeli nauczy się liderów, czy menadżerów opowiadania historii, gdzie oni będą również mówili o wpadkach, to wtedy uruchamia się proces zmiany, bo wtedy ludzie mierzą się z niektórymi rzeczami, budzi się w nich odwaga i chęć skorzystania, więc, jeżeli pytasz teraz, czy z samej zmiany bym się utrzymał to bym się nie utrzymał. Natomiast teraz jeżeli na przykład prowadzimy szkolenia, czy warsztaty dla liderów w organizacjach to uczymy, jak przy pomocy historii dopingować ludzi do uczenia się, do zmiany, przechodzenia jakiegoś kryzysu i wtedy to ma siłę.
K: To, co mówisz, od razu mi przypomina takie spotkania, które się nazywają fakapy, bardzo dużo ludzi na nie przychodzi i to są spotkania startupowców, którzy opowiadają o tym, co im się nie udało. Widać, dużo można się z tego nauczyć, ale wydaje mi się, że trzeba być specyficzną osobą, zwłaszcza kiedy myślę sobie o kadrze menadżerskiej takiej 50+, którzy całe życie ukrywali swoje wpadki, no jest to trudne zadanie, trudne wyzwanie stawiasz liderom, żeby powiedzieli, gdzie upadli, gdzie coś im się nie udało.
M: Uważam, że nie stawiam trudnego zadania, tylko staram siebie, ale też nie chcę patrzeć z pozycji sędziego, więc staram siebie i innych uchronić przed śmiesznością, dlatego że jest śmiesznym, jeżeli ktoś wychodzi na środek i zaczyna się puszyć. To jest karykaturalna, śmieszna postać. Przypominam sobie taką sytuację, żeby to zobrazować. W Warszawie jest takie stowarzyszenie jak Executive Club i w tym stowarzyszeniu, to jest taki klub przywódczy, tam trafiasz, jeśli jesteś prezesem dużej firmy albo właścicielem i ja tam trafiłem, czyli to będzie historia o chłopaku w krótkich spodenkach, o mnie. Ja tam trafiłem, bo kiedyś prowadziliśmy projekt dla Oracle’a i Oracle kupił moje książki z wystąpień publicznych i każdy z uczestników dostał moją książkę, a ja tam się pojawiłem jako taka osoba od wystąpień. Wszystko było o przywództwie. Otwierające wystąpienie “Kryzys w przywództwie” miał były prezydent Kwaśniewski, potem był panel dyskusyjny, gdzie był profesor Koźmiński, profesor Belka, wielkie głowy. Ale całą konferencję otwierał prezes jednej firmy informatycznej, taki chłopak może czterdzieści lat, wyszedł na środek i mówi: “Mówimy o przywództwie, ja tak myślę o sobie, że jestem charyzmatycznym przywódcą” i tak przede mną siedział prezydent Kwaśniewski, profesor Koźmiński, oni tak popatrzyli na siebie z politowaniem, głową pokiwali i to mi wystarczyło za komentarz. Śmieszność, po prostu to jest śmieszność. Ja myślę, że my się ratujemy przed śmiesznością i budujemy dystans do samego siebie, gdzie zaczynamy opowiadać historie, gdzie sami się czegoś uczyliśmy, czyli dobrze mi to robi na własną głowę, a z drugiej strony pokazuje ludziom, że ten, kto mówi, jest taki sam jak ja, wtedy uwalnia się taki jakby ciąg do tego “Chcę skorzystać z jego rozwiązań”. Podam tutaj taką ilustrację. Swego czasu miałem takie wystąpienie na UJ-cie dla kadry na temat wystąpień publicznych i w przerwie podszedł do mnie taki profesor i mówi: “A wie pan co? Ja kiedyś przypadkowo wykorzystałem jeden z pomysłów, którym pan się dzieli, bo ja byłem na takim wystąpieniu na rozpoczęcie roku, tam, gdzie chodziłem do podstawówki, bo ja jestem krakusem. Dyrektorka tej podstawówki zaprasza zawsze osoby, które jakąś taką karierę zawodową rozwinęły i ona mnie tam zaprosiła i ja miałem takie wystąpienie dla tych młodych ludzi, dzieci w zasadzie i w którymś momencie powiedziałem, że chodziłem do tej podstawówki i dostawałem dwójki. I potem przyszła do mnie ta pani dyrektor i powiedziała: Panie profesorze, czy pan wie, co oni najbardziej zapamiętali? To, że pan dostawał dwójki”. To był ten moment, gdzie on pokazał, kim był i momentalnie nastąpiło połączenie ze słuchaczami: on jest taki sam jak ja. Natomiast, jeżeli prezentuję się jako postać pomnikowa to raczej powinienem rozdać słuchaczom suche bułki, żeby się po prostu pocięli. Ja pokazuję, jak poprzez story można pokazać drogę na pomnik, a nie prezentować się jako postać pomnikowa.
K: Słuchaj, czy ty nie jesteś przypadkiem…nie zajmujesz się marketingiem politycznym? Wielu naszych polityków potrzebowałoby takiej pomocy.
M: Ja miałem kilka epizodów, tak że pracowałem z kimś, natomiast, co jest ciekawe, na tym rynku nie ma jeszcze świadomości wagi, jakie ma przygotowanie do wystąpienia publicznego, jeszcze tego nie ma Ci ludzie w większości się nie rozwijają w tym zakresie, czyli tak jak mówili wchodząc na rynek polityczny, tak mówią do tej pory, czyli nie ma żadnego rozwoju. Natomiast jeżeli ktoś zaczyna pracować nad swoim warsztatem, to widać zmianę. Czyli tutaj, jeżeli mógłbym się odwołać do przykładu, tragicznie zmarły marszałek Andrzej Lepper, nie chodzi mi tutaj…znowu robię rozróżnienie życie publiczne i polityczne, nie chodzi mi tutaj o wątki polityczne, jeżeli sobie obiektywnie popatrzymy na rozwój człowieka, przypomnimy sobie tego rolnika, który został wyciągnięty z wiejskiego życia, ten pucołowaty człowiek, który spocony stawał przed kamerą, a potem zobaczymy sobie tego człowieka, mniejsza o poglądy, mniejsza o charakter, ale pracę, którą on wykonał, jeżeli sobie przyrównamy do tych, którzy mają bardzo dobre samopoczucie na swój temat, to on zrobił kosmiczny skok. Czyli u nas na razie tego nie ma, natomiast tutaj podam taki fajny przykład. Kiedyś siedzę z jedną posłanką, rozmawiamy na temat wystąpień publicznych i ona mówi: “ A wie pan, panie Marku, w dwutysięcznym” – już nie pamiętam roku – “miał wystąpienie w Warszawie Bill Clinton i było takie zamknięte spotkanie z nim w Hotelu Marriott, ja byłem na tym spotkaniu, on na to spotkanie się spóźnił, a potem miał bardzo błyskotliwy speech, ale nie to najbardziej pamiętam. Najbardziej pamiętam to, że po tym całym wydarzeniu, spotkałam się z moim znajomym, który zarządzał całym tym eventem i on mi powiedział: Wiesz co, to nieprawda, że Clinton się spóźnił. Clinton był w hotelu. On siedział zamknięty w pokoju i ćwiczył wystąpienie”. I ta kobieta mówi mi: “Ja byłam, panie Marku, w szoku, bo sobie pomyślałam: jak to człowiek, który stoi na czele największego państwa na świecie, ćwiczy wystąpienie, dla nas polityków z szóstego rzędu?” No właśnie, czyli w tym momencie mamy już odpowiedź, dlaczego jak na przykład przyjeżdża ktoś z zachodu, to miło się tego słucha, a dlaczego jest takie rzężenie, jak się słucha naszych polityków?
K: Marek, będziemy kończyć naszą rozmowę. Chciałam cię prosić o to, żebyś powiedział może kilka, może dwa, może trzy zachęcające słowa do osób, które boją się zmiany, które nie lubią, które są właśnie na stacji zmiana, tak jak nasz podcast. Może masz jakieś złote myśli, rady, pomysły, które pomogą ludziom przejść przez proces zmiany?
M: Na pewno zmiany są czymś, dwie strony medalu, czymś trudnym, ale obiecującym, w tym sensie, że zmiana może otworzyć w tobie nową przestrzeń do rozwoju albo do budowania czegokolwiek. Ja w moim życiu, jeżeli tu mogę sobie pozwolić na wątek osobisty, ja mam…jakby to powiedzieć?…kapitał do tego, żeby się zmieniać albo oparcie takie egzystencjalne…jestem wierzącym człowiekiem, chrześcijaninem, na studiach przeżyłem nawrócenie i nowonarodzenie i dla mnie ten kapitał, który mam w relacji z osobowym Bogiem, to jest taka siła, żeby mierzyć się z niektórymi rzeczami, ja nie jestem żadnym herosem. Jeżeli tutaj obok mnie siedziałaby moja żona, zaczęłaby mówić, z jakimi rzeczami ja powinienem się zmierzyć, to by były cztery audycje lekko. Ale pokazuje, że człowiek jest całością w sensie: muszę pracować nad swoimi umiejętnościami, muszę pracować nad swoją osobowością. Muszę też określać się względem rzeczywistości, w której jestem. Dla mnie to jest oparcie, ale wcale nie eliminuje całego tego wysiłku, który muszę wkładać, żeby niektóre rzeczy zmieniać albo rozwijać w sobie. Więc powiedziałbym, że, jeżeli miałbym dać jakieś porady to powiedziałbym, że warto jest zadać sobie kluczowe pytania w życiu, bo nie jesteśmy w stanie od tego uciec. Druga taka moja sugestia to by była taka, żeby uwierzyć, że jest coś po drugiej stronie, że nawet jeżeli znajduję się w tej bardzo trudnej sytuacji, to może będzie czas, że kiedyś będę siedział przy kawie i sobie pomyśleć, że było warto, było warto przejść przez ten cały kocioł, żeby teraz być w takim punkcie.
K: Dziękuję ci bardzo, szczególnie za ten wątek osobisty, że jeżeli jesteś gotowy coś więcej o sobie powiedzieć, to jest najbardziej cenne, tak jak powiedziałeś, buduje tą relację ze słuchaczem. Dziękujemy Marek za te myśli, zachęcam wszystkich do zajrzenia…naprawdę jestem fanką książki Marka o krasnalach. Brzmi może zachęcająco, może dziecięco, ale naprawdę zawiera bardzo wiele ciekawych myśli.
Zachęcam was do lajkowania, share owania, jeżeli ta audycja podoba wam się to przekażcie ją dalej.
Dziękuję Marek.
M: Dziękuję i życzę wam wszystkiego, co dobre.
